<<Powrót do strony głównej Magazynu

„Poczułam, że korporacyjny gorset jest już dla mnie zbyt ciasny”. 25 lat w CMS, arbitraż jako okno na świat i nowy rozdział kariery – wywiad z Małgorzatą Surdek-Janicką

Magazyn Legal Business Polska 07/22

W Londynie, w siedzibie kancelarii CMS, Małgorzatę Surdek–Janicką nazywano „home grown partner”. Gdy zaczynała pracę w CMS, warszawski zespół miał dopiero nieco ponad 10 prawników, Dziś ma ponad 200. Jej kariera rozwijała się wraz z polskim biurem tej międzynarodowej firmy prawniczej oraz całą krajową branżą prawniczą. Zresztą była znaczącą postacią CMS nie tylko w Warszawie, zasiadając w globalnym zarządzie kancelarii, miała też szansę kształtować politykę CMS na całym świecie. W kwietniu, po 25 latach, ogłosiła swoje odejście. Zdecydowała się postawić na swój projekt arbitrażowy.  W wywiadzie dla Magazynu Legal Business Polska Małgorzata Surdek-Janicka mówi o powodach tej decyzji, a także, przy tej okazji, o rozwoju branży prawniczej w Polsce, zmianach, jakie na tym rynku zaszły w ciągu ostatnich lat oraz o aktualnych wyzwaniach prawników i kancelarii biznesowych. To rozmowa, w której pojawia się kilka ciekawych wątków historycznych, pokazujących jak tworzyła się i zmieniała polska branża prawnicza, ale nie brakuje też szczerych, osobistych refleksji oraz myśli, które mogą być inspirujące przy budowaniu własnej kariery prawniczej lub kancelarii.

Małgorzata Surdek-Janicka pracę w CMS rozpoczęła w 1996 roku. Od 2007 roku była equity partnerem kancelarii. W 2011 roku stanęła na czele praktyki rozwiązywania sporów warszawskiego biura. Cztery lata później objęła też kierownictwo tej praktyki w całym regionie CEE. W latach 2016 – 2019 była partnerem zarządzającym polskiego biura CMS. Zrezygnowała przed zakończeniem kadencji w związku z powołaniem do składu Międzynarodowego Sądu Arbitrażowego Międzynarodowej Izby Handlowej (International Chamber of Commerce – ICC) w Paryżu. Dziś jest wiceprezeską tego sądu. Od 2012 roku do kwietnia tego roku zasiadała w zarządzie CMS w Londynie.

Dlaczego po tylu latach kariery prawniczej w CMS zdecydowała się Pani na tak znaczącą zmianę? Czym będzie się Pani teraz zajmować? 

Zacznę od tego, co przede mną. Przede wszystkim nie wybieram się jeszcze na emeryturę. Na razie jednak mogę jedynie zdradzić, że zdecydowałam, że chciałabym w całości poświęcić czas arbitrażowi, w tym międzynarodowemu. W jakiej formie? Czym dokładnie będę się zajmować. Więcej opowiem we wrześniu. Teraz mam jeszcze okres przejściowy, prowadzę z CMS jeszcze kilka spraw. 

Co do samej decyzji o zakończeniu pracy w kancelarii, po prostu uznałam, że to dobry moment na zmianę.  Jestem już na takim etapie kariery zawodowej, na którym chciałabym skupić się na tym, co jest dla mnie najważniejsze oraz na tym, co lubię robić, bo szczerze mówiąc, będąc partnerem w międzynarodowej kancelarii, robi się rzeczy, na które ma się ochotę i takie, które po prostu muszą być zrobione. Poza tym zawsze chciałam odejść z kancelarii w chwili, kiedy będę miała jeszcze siłę i energię, żeby stworzyć coś nowego. Poza tym będę kontynuować swoje działania w Międzynarodowym Sądzie Arbitrażowym ICC. Jeszcze dwa lata potrwa moja obecna kadencja wiceprezeski tego sądu. 

Biorąc pod uwagę, jak długo była Pani związana z CMS i jak znaczącą rolę w niej odgrywała, to przełomowa decyzja. Poczuła Pani po prostu, że coś się wypaliło, czy to bardziej kwestia ogólnych życiowych przemyśleń? 

Różne elementy i przemyślenia się na to złożyły. Rzeczywiście mam poczucie, że to, co mogłam osiągnąć w CMS, już osiągnęłam. Byłam przecież partnerem zarządzającym, zasiadałam w globalnym zarządzie, prowadziłam ciekawe sprawy i projekty dla największych klientów. W ostatnim czasie zostałam wiceprezeską Międzynarodowego Sądu Arbitrażowego przy ICC w Paryżu, otrzymałam różne nagrody i wyróżnienia, znalazłam się także w Hall of Fame w rankingu Chambers. Pomyślałam, że to dobry moment na zmianę, bo zawsze chciałam odejść u szczytu zawodowego powodzenia. Przyznam, że wiele zmienił także czas pandemii. Ten czas codziennej wielogodzinnej pracy w domu wywołał u mnie refleksję nad tym, czym i jak żyję. Kiedy spędzałam w biurze po kilkanaście godzin, to takie pytania nie pojawiały się zbyt często. W momencie, gdy praca przeniosła się do domu, zaczęłam się zastanawiać, jak długo jeszcze chciałabym w takim rytmie pracować. Odpowiadając sobie na to pytanie, poczułam, że chciałbym mieć większy wpływ na to, co robię, kiedy to robię i jak to robię. Poczułam, że ten korporacyjny gorset jest już dla mnie zbyt ciasny. Zrozumiałam, że chcę już pracować na własnych warunkach. 

Wcześniej przez te 25 lat w CMS nie kusiło Pani do zmiany pracy? Może była Pani kuszona przez inne firmy? 

I mnie kusiło i inni mnie kusili. Miałam różne rozmowy z wieloma firmami. Co ciekawe, te najbardziej istotne propozycje i rozmowy o „zmianie barw” zbiegały się z przełomowymi momentami w moim zawodowym życiu, czyli przy okazji egzaminu adwokackiego, gdy awansowałam na partnera lokalnego, później w momencie awansu na partnera equity czy partnera zarządzającego. Ostatnią poważną propozycją, którą miałam, było, by otworzyć w Polsce biuro międzynarodowej kancelarii. Jak zrezygnowałam z funkcji partnera zarządzającego CMS w związku z moim zaangażowaniem w sądzie arbitrażowym ICC, natychmiast przyszła propozycja zostania partnerem zarządzającym w innej kancelarii – co było zresztą dość zaskakujące, że kancelaria szukała kogoś do takiej roli na zewnątrz. 

Było więc kilka istotnych pokus i ofert. Zawsze jednak myślałam, że jeżeli miałabym zmieniać coś w moim zawodowym życiu, to będzie to jakaś duża zmiana, a nie po prostu przejście do innej kancelarii. Miałam poczucie, że wszędzie jednak pracuje się podobnie. Oczywiście mogę się mylić, bo jednak są pewne różnice w kulturze organizacyjnej poszczególnych kancelarii, ale tak wtedy uważałam. Nie chciałam zmieniać tylko jednego szyldu na drugi. Poza tym CMS była dla mnie zawsze dobrym wyborem, nie czułam tu nigdy, że jako kobiecie jest mi trudniej awansować, kancelaria jest bardzo otwarta, jeśli chodzi o równouprawnienie, różnorodność i wszelkie tego typu kwestie. Nigdy nie myślałam, że pójdę do biznesu lub zacznę pracę jako in-house – choć miałam jedną poważną ofertę pracy w europejskiej centrali klienta poza Polską – ponieważ moja potrzeba niezależności niezbyt pasuje do takiej roli. Finalnie byłam więc przez te wszystkie lata w jednej kancelarii. Z perspektywy czasu myślę jednak, że zmiany bywają potrzebne i odświeżające. 

A jak odchodzi się po tylu latach z tak dużej międzynarodowej kancelarii i z tak znaczącego stanowiska? 

To nie było trudne. Miałam fantastyczną szefową w Londynie – Penelope Warne, która jest senior partnerem i szefową zarządu kancelarii. Ona odegrała kluczową rolę w ważnych momentach mojej kariery. Najpierw bardzo zachęcała mnie do objęcia funkcji managing partnera warszawskiego biura, a później także wykazała się dużym zrozumieniem, gdy powiedziałam jej, że chciałabym na rok przed upływem 4-letniej kadencji z tej funkcji zrezygnować, żeby wrócić do praktyki rozwiązywania sporów i zaangażować się w prace Sądu ICC. Gdy zadzwoniłam do niej w październiku ubiegłego roku, mówiąc, że zamierzam złożyć wypowiedzenie, powiedziała mi, że chociaż ją to zasmuca, to rozumie moją decyzję. Bardzo ułatwiła mi odejście. Nie było żadnych prób zatrzymania mnie, bo jednak wszyscy jesteśmy dorośli i jeśli ktoś komunikuje taką decyzję, to raczej jest ona dostatecznie przemyślana. Firma raczej chciała upewnić się, że moja decyzja ma właśnie taki charakter, a jest wynikiem np. jakiejś frustracji. Zapewne duże znaczenie dla przyjaznego charakteru rozstania miał przy tym fakt, że moje odejście nie jest w żaden sposób wrogie wobec firmy, to nie jest przejście do konkurencji. Z międzynarodowego zarządu kancelarii odeszłam 30 kwietnia, bo akurat kończyła się moja druga 5-letnia kadencja. To wszystko przebiegło więc dość sprawnie i transparentnie. Czułam duże wsparcie kluczowych osób w CMS w tym procesie.

Pani kariera rozwijała się wraz z rynkiem prawniczym w Polsce i z samym warszawskim biurem CMS. Z perspektywy tych lat, jakie przełomowe momenty odnotowuje Pani w życiu kancelarii i całej biznesowej branży prawniczej? 

Rzeczywiście, zawodowo rozwijałam się razem z CMS. W Londynie byłam nazywana „home grown partner”. W 1996 roku do warszawskiego biura kancelarii dołączyłam jako 13. prawnik. Wtedy firma nazywała się McKenna & Co. To było przed fuzją z Cameron Markby Hewitt. Kancelaria rosła wówczas przez przejęcia. Nie tylko w wymiarze globalnym, ale także lokalnie. Kupowaliśmy całe zespoły. Dwa tygodnie przed moim przyjściem pojawił się Paweł Dębowski i Steven Shone z Nabarro, potem Dariusz Mioduski i Andrzej Błach z White & Case. Rośliśmy zatem nie organicznie, ale w dużej mierze poprzez akwizycje nowych zespołów. To stanowiło duże wyzwanie dla całej organizacji, zwłaszcza na późniejszym etapie integrowania nowych zespołów z resztą firmy. W rezultacie przez długi czas kancelaria musiała się mierzyć z efektem silosów i funkcjonowania takich „odrębnych kancelarii” w kancelarii. Zresztą historia lubi się powtarzać. Ostatnio znowu do CMS dołączyło kilka nowych zespołów z różną kulturą organizacyjną i dla mojego następcy to także wymagające zadanie, jakim jest zintegrowanie tych ludzi w jeden, współpracujący ze sobą zespół.

Ten pierwszy okres rozwoju kancelarii CMS w Polsce to był czas wielkiego wzrostu. Kancelaria była mała i właściwie wszyscy robili wszystko. Dopiero później wraz z powiększaniem się zespołu powstały specjalizacje. Pierwszym wielkim kryzysem, o którym dziś wszyscy pamiętają, był rok 2008. Natomiast dla CMS to rok 2001 był najtrudniejszy. Wtedy nastąpiły pierwsze duże zwolnienia grupowe. Lokalnie długo się przed tym broniliśmy, ale to musiało w końcu nastąpić. Pamiętam, że mimo wszystko, odbyło się to w sposób dość cywilizowany, partnerzy, którzy musieli zwolnić prawników, szukali im miejsc pracy gdzie indziej, w innych kancelariach lub u klientów. Potem po kilku latach prosperity przyszedł kryzys 2008 roku. 

Do pewnego przełomu w polskiej branży prawniczej doszło w międzyczasie, między 2001 a 2008 rokiem. Pamiętam, że wtedy zaczęły się pierwsze odejścia prawników do własnych wyspecjalizowanych butików prawnych. To było novum na rynku. Pewne praktyki zaczęły znikać z dużych międzynarodowych kancelarii, na przykład life sciences czy ubezpieczenia. Kiedyś prawnicy zajmujący się tymi dziedzinami prawa byli niemal w każdej międzynarodowej firmie prawniczej, dziś działają głównie w butikach. To zjawisko wiązało się między innymi z presją klientów na obniżanie stawek wynagrodzenia za pracę prawników. Obecna cena za godzinę pracy partnera lokalnego to stawka, jaką ja miałam w 1996 roku jako junior lawyer. Skutkiem spadku cen usług prawnych było to, że na mniej rentowne praktyki nietransakcyjne w dużych kancelariach-korporacjach nie było już miejsca i tak prawnicy zajmujący się tymi obszarami, zaczęli wykonywać tę pracę, przy znacznie niższych kosztach operacyjnych, we własnych wyspecjalizowanych kancelariach butikowych. Po części wpływ na ten trend miało także nasycenie rynku przez prawników po otwarciu dostępu do zawodów adwokata i radcy prawnego. 

Kolejny etap to już okres po 2008 roku, kiedy rynek po kryzysie zaczął się rozwijać i stabilizować. Zmieniła się jednak sytuacja międzynarodowych kancelarii w Polsce. Niektóre podjęły decyzję o opuszczeniu tego rynku, inne ograniczały tu swoją obecność i zaczął się także pewien proces centralizacji działań w tych organizacjach. W latach 90, czy po 2000 roku, to, co robiliśmy tu na miejscu, to była właściwie nasza sprawa. Od pewnego momentu ten nadzór centrali stał się dość mocno odczuwalny w CMS i innych kancelariach, z tego, co wiem. 

A propos niskich stawek, o których Pani wspomniała, prawnikom z Polski chyba trudno zostać teraz partnerem w międzynarodowej kancelarii?

Nie ma co ukrywać, że to czy wypracowuje się odpowiednie przychody na projektach o oczekiwanej rentowności, ma duże znaczenie. Kiedyś było łatwiej wypracować pewne kwoty, bo cały rynek był „łatwiejszy” – Polska transformowała gospodarkę, następował rozwój rynku kapitałowego, miały miejsce ogromne prywatyzacje, a to wymagało zaangażowania ogromnej rzeszy prawników pracujących dosłownie dzień i noc przy tych projektach. Jak wspominałam, stawki godzinowe były wówczas dużo wyższe. Dziś nie tylko są niższe, ale w ogóle stawki godzinowe są raczej wyjątkiem, klienci wolą wynagrodzenie ryczałtowe lub maksymalne czy wręcz warunkowane odniesieniem sukcesu w postaci np. zamknięcia transakcji czy wygrania sporu. 

To powoduje, że w ogóle partnerów, zwłaszcza tzw. partnerów equity, czyli uczestniczących w podziale zysku, jest mniej w polskich biurach międzynarodowych kancelarii niż np. w Europie Zachodniej, nie mówiąc już o takich miejscach jak Londyn czy Nowy Jork. 

Także dlatego w Polsce pojawiły się stanowiska partnera lokalnego i counsela, żeby wyróżnić tych starszych prawników, którzy wyrastają ponad oczekiwania, ale nie mają tzw. business case, który umożliwiłby ich promocję na partnera międzynarodowego. 

Oczywiście czasami zdarza się, że ze względów wizerunkowych, te rygory bywają trochę rozluźniane. Na przykład, jeżeli w kancelarii międzynarodowej w Londynie funkcjonuje jakaś silna praktyka, wówczas jest potrzeba, żeby również w Polsce, która jest znaczącym rynkiem, taką praktykę rozwijał partner międzynarodowy.  Niemniej jednak są to sytuacje raczej wyjątkowe. 

W poprzednich latach, także ze względu na te niskie stawki, dużo mówiło się o wychodzeniu międzynarodowych kancelarii z Polski. Zniknęła Weil Gotshal & Manges oraz K & L Gates. Jednak w marcu tego roku działalność na polskim rynku rozpoczęła kancelaria Osborne Clarke. Spotkałem się z opinią, bazującą właśnie na tych wydarzeniach, że rynek CEE dla amerykańskich firm nie jest już atrakcyjny, ale dla brytyjskich tak. Zgadza się Pani z takim poglądem? Widzi Pani w Polsce jeszcze miejsce dla nowych międzynarodowych brandów? 

W nieoficjalnych rozmowach w Londynie słyszałam, że Osborne Clarke od kilku lat szukała okazji na wejście do Polski. Myślę, że to dobra informacja dla naszego rynku. Z jednej strony to okazja dla samej kancelarii, a z drugiej także dla polskich prawników. Na Wyspach Brytyjskich Osborne Clarke to bardzo doceniany i wielokrotnie nagradzany pracodawca. Mogą się poszczycić bardzo dobrą kulturą organizacyjną. Ważnym aspektem jest też to, że to kancelaria nastawiona na doradztwo w obszarze nowych technologii. Dzięki temu, z tego, co wiem, w Wielkiej Brytanii nie mają problemów z rekrutacją talentów. Jestem bardzo ciekawa, jak to się przełoży na ich funkcjonowanie na polskim rynku. 

Rozpoczęcie działalności w Polsce przez znaną międzynarodową markę to niecodzienna sytuacja. Nie tak dawno takim wydarzeniem było również wejście DWF, który bazuje na byłym zespole warszawskiego biura K & L Gates. Natomiast rzeczywiście, jeśli jeszcze ktoś z międzynarodowych graczy miałby rozpoczynać tu działalność, to będzie to firma raczej z Wielkiej Brytanii, a nie ze Stanów Zjednoczonych. Różnica w rentowności kancelarii jest już taka, że myślę, że Amerykanie na dobre pożegnali się z tą częścią świata. Te stawki, na które my się umawiamy z klientami, dla partnerów w Nowym Jorku są nieakceptowalne. Oczywiście nie zapominam, że są jeszcze w Polsce kancelarie pochodzące ze Stanów Zjednoczonych, jak np. White & Case, ale trzeba odnotować, że ta kancelaria bardzo mocno się zmieniła, nie przypomina już firmy prawniczej, jaką była w latach 90., znacznie zredukowała liczbę prawników, którą zatrudnia i skoncentrowała się na kilku wybranych, najbardziej rentownych praktykach zatrudniających najlepszych w swoich dziedzinach prawników. 

Nadchodzi czas lokalnych kancelarii i wspomnianych już, wyspecjalizowanych butików? W ostatnim czasie coraz więcej prawników z międzynarodowych kancelarii podejmuje decyzje o założeniu własnej firmy prawniczej.

Myślę, że prawnicy zawsze mieli pokusę, żeby spróbować sił „na swoim”. Dla wielu z nich na pewno motywacją do założenia własnej firmy była utrata klientów, którzy nie byli gotowi płacić w dalszym ciągu wysokich stawek za bieżącą, codzienną obsługę prawną, a jedynie za doradztwo przy dużych transakcjach. To, jak mówiłam, dotyczyło między innymi prawników zajmujących się prawem farmaceutycznym czy ubezpieczeniowym.

W tym kontekście ciekawy trend obserwuję w bliskim mi sektorze międzynarodowego arbitrażu. W Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych od paru lat widać, że z wielkich kancelarii odchodzą całe zespoły i tworzą mniejsze wyspecjalizowane butiki arbitrażowe. Tak było w paryskim biurze Shearman & Sterling, z którego do własnej kancelarii odszedł niemal cały zespół pod wodzą legendy arbitrażu Emmanuela Gaillarda. Tak samo postąpiły zespoły arbitrażowe z innych kancelarii: specjaliści od arbitrażu z Freshfields założyli kancelarię Three Crowns, podobny ruch wykonali prawnicy Clifford Chance tworząc butik arbitrażowy Chaffetz Lindsey. Widzę tego dwie przyczyny – po pierwsze, klienci zaczęli postrzegać międzynarodowy arbitraż jako specjalizację i kiedy już mają taki spór, chcą pójść do kogoś, kogo uważają za wybitnego specjalistę w tej dziedzinie. I to przeważa nad lojalnością wobec dużych kancelarii transakcyjnych, z którymi na co dzień współpracują. Po drugie, w dziedzinie sporów i arbitrażu klienci coraz częściej oczekują od prawników większej elastyczności w zakresie strukturyzacji wynagrodzenia i przejmowania części ryzyka w razie przegrania sporu, w zamian za możliwość partycypacji w sukcesie w razie wygranej. Mniejsze butikowe kancelarie mają tu większe pole manewru niż duże korporacje prawnicze, w których partnerzy transakcyjni bardzo często nie zgadzają się, by partnerzy zajmujący się sporami pracowali na zasadzie premii za sukces. 

Wróćmy jeszcze do Pani kariery w CMS. Przez kilka lat była Pani partnerem zarządzającym warszawskiego biura. Do pełnienia tej funkcji przygotowywała się Pani, odbywając studia w Harvard Business School. Co dziś po tych latach faktycznego zarządzania i akademickiego przygotowania uznaje Pani za najważniejsze w kierowaniu kancelarią i budowaniu jej strategii? 

Co do strategii, to właśnie podczas zajęć na Harvardzie bardzo podkreślano jedną kwestię: strategia ma szansę powodzenia tylko, jeśli wszystkie elementy organizacji są zestrojone i tej strategii podporządkowane – od rekrutacji, kształcenia, komunikacji poprzez wynagradzanie, premiowanie i awansowanie. Jeżeli którykolwiek z elementów funkcjonowania firmy nie służy celowi strategicznemu, a wręcz go sabotuje, to cele nie zostaną osiągnięte. 

W tym kontekście mam takie obserwacje, że kancelariach często pewne cele bywają deklarowane, ale nie wszystkie elementy funkcjonowania firmy są im podporządkowane. Heidi K. Gardner, wykładowczyni na Harvard Law School, w książce Smart Collaboration udowadnia empirycznie, że zyski kancelarii rosną wykładniczo, jeśli poszczególne zespoły kancelarii ze sobą współpracują, wymieniają się informacjami o klientach, o rynku, razem współdziałają, żeby pozyskać nowe zlecenia. I to wszystko brzmi świetnie i firmy prawnicze często mówią, że to jest ich polityka, a z drugiej strony wysokość premii i udziału w zyskach partnerów zależy od ich wyników indywidualnych, co skłania tych partnerów do rywalizacji, a nie współpracy. W takim przypadku deklarowany cel nie ma szans na realizację. To jedna z głównych rzeczy, jakie wyniosłam ze studiów w Harvard Business School, i którą miałam okazję przetestować w praktyce. 

A druga kwestia, która według mnie jest szczególnie ważna w zarządzaniu kancelarią to komunikacja. To często niedoceniany, bardzo newralgiczny obszar. Umiejętność odpowiedniego komunikowania się z zespołem jest bardzo ważna. Ja doceniłam to dopiero, gdy zostałam partnerem zarządzającym. Wydawało mi się zawsze, że jestem sprawna w komunikowaniu się, że zawsze wiem, co chcę powiedzieć, więc po prostu wchodzę na spotkanie i to mówię. Tymczasem zdarzało się po takich moich wystąpieniach, że ludzie szukali „drugiego dna” i między wierszami odczytywali coś innego, niż chciałam im przekazać. To doświadczenie spowodowało, że zaczęłam bardzo dobrze przygotowywać się do wystąpień, żeby właściwie komunikować to, co zamierzałam. Tu nie ma miejsca na improwizacje. Oczywiście musi pozostać miejsce na autentyczność i brak sztuczności i „korpomowy”. 

A gdybym stwierdził, że polska branża prawnicza cierpi na niedostatek dobrych menadżerów, to co Pani na to? 

Zgadzam się z tym twierdzeniem. Nie chciałabym oczywiście nikogo urazić, wiem, że wielu partnerów bardzo się stara dobrze zarządzać ich kancelariami i zespołami. Jednak trzeba przyznać, że nikt nas tego nie uczył, nie przygotowywał do tej roli. Często partnerami zarządzającymi zostają partnerzy, którzy mają najlepsze wyniki finansowe, a to bywa pomyłką. Prawnik, który jest tzw. rainmakerem niekoniecznie będzie się sprawdzał w roli menadżera. Trzeba przecież posiadać odpowiednie predyspozycje, wiedzę menadżerską, to bardzo trudna rola. Często okazuje się, że kancelarie mają dość „krótką ławkę” pod tym względem i niewiele robią, żeby zainwestować w rozwój partnerów jako menedżerów, choć trzeba też zauważyć, że to się zmienia. Mam wrażenie, że dla sektora prawniczego motywująca jest polityka firm wielkiej czwórki. One już wcześniej zaczęły proces kształcenia własnych liderów, są na bardziej zaawansowanym etapie i pokazują pewien kierunek. 

Jakiś czas temu w wywiadzie dla fundacji Women in Law powiedziała Pani, że branża prawnicza docenia zrobione transakcje, wygrane spory, ale już nie to, że ktoś dobrze zrekrutował zespół.  Nie cenimy zatem zarządzania, liczą się tylko wyniki? 

Tak uważam, choć znowu muszę zaznaczyć, że to się powoli zmienia. W sektorze professional services, czyli tam, gdzie, mówiąc kolokwialnie, pracuje się głową, sprzedaje produkty swojej wiedzy, w sposób naturalny bardziej ceniona jest praca dla odbiorców tych usług – transakcje, spory, pozyskanie nowego klienta, a nie żmudna, codzienna praca związaną z restrukturyzacją firmy, czy zarządzaniem nią. W wielu firmach zresztą sam system wynagradzania to podkreśla. 

Kiedy mój kolega, który pracuje w biznesie, zapytał mnie, z jaką gratyfikacją finansową wiąże się awans na partnera zarządzającego, przyznałam, że z żadną, że wzrost mojego wynagrodzenia ma związek z rolą i efektami mojej pracy jako partnera kierującego praktyką rozwiązywania sporów, a nie całą kancelarią. Był w ogromnym szoku. Powiedział, że to aberracja i taki system jest całkowicie bez sensu. Uważam, że kancelarie będą się pod tym względem zmieniać i profesjonalizować. Nie sądzę jednak, by nastąpiło to szybko. Trochę wody upłynie zanim zarządzanie zacznie się w kancelariach cieszyć odpowiednim szacunkiem, a poważaniem będą się cieszyć nie tylko Ci partnerzy, którzy zamknęli dużą transakcję, czy wygrali wielki spór, ale także ci, którzy są świetnymi menedżerami. 

Naprawdę za pełnienie funkcji partnera zarządzającego nie dostaje się dodatkowego wynagrodzenia? 

Nie wiem, czy we wszystkich kancelariach tak jest, ale w wielu tak. Może jest wąskie grono partnerów, którzy nie są rozliczani z pracy dla klientów, ale to naprawdę wyjątki. Tak bywa na przykład w międzynarodowych kancelariach na poziomie managementu centralnego, czyli w przypadku CMS to managing partner całej firmy z centrali w Londynie oraz senior partner. To są dwie osoby, od których nikt nie oczekuje, że będą mieć wyniki jako partnerzy praktykujący w ich specjalizacji, bo dużo czasu poświęcają na zarządzanie. 

To może to bycie partnerem zarządzającym w ogóle się nie opłaca? 

Nie chciałabym tego nazywać nieopłacalnym, choć można też tak na to spojrzeć.  Zarządzanie bywa uciążliwe i mało spektakularne. Często po tygodniu intensywnej pracy, jako partner zarządzający, zastanawiałam się, co ja mam wpisać do time-sheet’u, zrobiłam bardzo dużo, ale to nie była praca dla klientów a taka, która przynosi efekty dopiero po pewnym czasie. Myślę, że partnerzy zarządzający muszą być odpowiednio motywowani. Zarządzanie jest kategorią długodystansową i ci, którzy to robią, muszą mieć poczucie, że to jest zauważane oraz docenianie, w przeciwnym razie będą próbowali być wszystkim dla wszystkich – zarządzać, obsługiwać klientów i pozyskiwać nowych, z reguły „odpuszczając” zarządzanie. Skuteczne łączenie tych wszystkich aktywności jest pewnie możliwe tylko w małych kancelariach. 

W tym kontekście pojawiają się opinie, że branża prawnicza pozostaje w tyle choćby za firmami konsultingowymi. 

Firmy konsultingowe jak „wielka czwórka”, to ogromne organizacje. Dość wcześnie stawiały na rozwój i pilotowanie ścieżki kariery na poziomie indywidualnym, szczególnie wobec osób, które definiowano jako przyszłych liderów.  W latach 90. kancelarie nie miały tak wyrafinowanych programów rozwojowych dla swoich pracowników.  Z dnia na dzień pojawiały się olbrzymie transakcje, nikt nie miał głowy do tego, żeby zajmować się szkoleniami czy rozwojem. Mieliśmy co prawda tzw. ekspatów, czyli prawników zagranicznych przysyłanych przez zagraniczne centrale, którzy tworzyli tu pewne wzorce, jednak, mimo wszystko, na rynku brakowało wiedzy o nowoczesnej organizacji kancelarii. Nieco z przymrużeniem oka mogę powiedzieć, że nierzadko partnerzy tworzyli firmy prawnicze na bazie wzorców, które czerpali z książek z kategorii tych autorstwa Johna Grishama – z takich lektur dowiadywali się, jak funkcjonują amerykańskie kancelarie. Dynamiczny rozwój wyprzedzał refleksję o budowaniu zespołów i zarządzaniu prawniczym biznesem. 

Według mnie w Polsce w ogóle mamy problem z zarządzaniem. W wielu sektorach panuje „folwarczny” system zarządzania. Kancelarie z natury też są dość konserwatywne. Tak naprawdę to zmiana pokoleniowa wymusiła zmiany w zarządzaniu. Kancelarie muszą dostosować się do oczekiwań ludzi, dla których praca nie jest najważniejszą wartością życia, a dodatkowo mają wobec tej pracy wiele wymagań. A wszystko to dzieje się w warunkach rosnącej konkurencji o talenty. Jednocześnie kancelarie zauważyły też, że pieniądze wszystkiego nie rozwiązują i że nie można w nieskończoność podnosić pensji, trzeba oferować swoim pracownikom coś więcej.  

A jak to zarządzanie wyglądało na poziomie globalnego zarządu CMS? 

Byłam w globalnym zarządzie CMS 10 lat. W tym czasie sam zarząd i jego podejście do wielu spraw mocno się zmieniało. Kiedy zaczynałam swoją pierwszą kadencję, wszyscy byli raczej skoncentrowani na tym, co dzieje się na rynku macierzystym, w Wielkiej Brytanii. Wszystko, co poza Wyspami, nie było wysoko na liście priorytetów. Natomiast w ostatnich latach zarząd przyjął bardziej międzynarodową perspektywę. Szczególnie po fuzji z kancelariami z Olswang i Nabarro. Kancelaria CMS przez tę fuzję bardzo urosła i zaczęła w dużo większym stopniu pracować dla klientów np. z obszaru mediów i nowych technologii. To wymusiło bardziej międzynarodowe spojrzenie na biznes prawniczy. 

Sama praca w zarządzie globalnym jest bardzo ciekawa. To zarządzanie na poziomie strategicznym, bo bieżącym kierowaniem firmą zajmują się senior partner i managing partner. To daje bardzo szeroką perspektywę, mogłam z wyprzedzeniem obserwować pewne trendy, które zaczynały się na bardziej dojrzałych rynkach, a do nas docierały później. Oczywiście to była też niesamowita nauka pracy w międzynarodowym środowisku. 

Powiedziała Pani, że to zmiana pokoleniowa wymusza zmiany w zarządzaniu w kancelariach. Żałuje Pani, że gdy zaczynała prawniczą karierę, nie mówiło się tyle o wellbeing’u i work-life balance? 

Przede wszystkim chciałabym, żeby nie tyle się o tym mówiło, ile żeby robiło się w tej sprawie jak najwięcej. Gdy byłam młodą prawniczką, to rzeczywiście to nie był jeszcze temat w branży, nikt się specjalnie tymi kwestiami nie przejmował. Wielu z nas nie było przygotowanych do tego, jak poradzić sobie z zawodowymi wyzwaniami, jak funkcjonować niezwykle intensywnie w pracy i zadbać przy tym o swój dobrostan. Niektórzy mają taką umiejętność naturalnie, inni muszą się tego nauczyć i muszą o to zadbać. Ja należę do tej drugiej grupy i na początku mojej drogi zawodowej pracowałam bardzo dużo, z dzisiejszej perspektywy myślę, że zbyt dużo i nie mam z tego powodu satysfakcji. Pracować dużo nie oznacza pracować efektywnie, a praca ponad siły zabija kreatywność. Myślę, że moje pokolenie zachłyśnięte transformacją ustrojową i gospodarczą Polski zajęło się budowaniem dobrobytu, a nie dobrostanu. Młodsi ode mnie ludzie, którzy teraz zaczynają pracę zawodową, mają zupełnie inne priorytety, a kancelarie muszą to uwzględnić, jeśli chcą zatrudniać najlepszych absolwentów prawa.

Mimo wszystko myślę, że młodzi prawnicy i tak mają teraz o wiele trudniej, niż gdy ja zaczynałam. Kiedyś wystarczyło być prawnikiem, który zna angielski i wtedy to wystarczyło, żeby dostać pracę w międzynarodowej kancelarii albo w niej awansować. Teraz, przy takim nasyceniu rynku prawnikami, jest to o wiele trudniejsze, choć paradoksalnie nie niweluje to rywalizacji kancelarii o tych najlepszych – tak jest nie tylko w Polsce, ale wszędzie na świecie. To dlatego, że młodzi ludzie, jak już wcześniej podkreślałam, mają inne priorytety niż praca i inne pomysły na to, jak spędzać czas dany im w życiu. 

Biorąc pod uwagę Pani bogate doświadczenie zawodowe, co mogłaby Pani poradzić młodym prawnikom zaczynającym karierę? 

Wszystko zależy od tego, co chcemy osiągnąć, gdzie się widzimy, czy w międzynarodowej kancelarii, czy jako prawnik in-house, czy może prowadząc własną butikową kancelarię. Nie ma jednej kariery prawniczej.  

To, co na pewno mogę radzić tym, którzy planują karierę w międzynarodowej kancelarii to to, że trzeba wcześnie zacząć. Te firmy chętnie zatrudniają osoby będące jeszcze studentami. Już mniej chętnie aplikantów, co najwyżej aplikantów pierwszego roku. Na dalszym etapie kariery kancelarie rekrutują z rynku już tylko uznanych specjalistów z dorobkiem i klientami, którzy za nimi podążą. To się wiąże z przekonaniem, że lepsza jest rekrutacja młodych prawników i potem kształtowanie ich według modelu przyjętego w firmie prawniczej. Wielu absolwentów prawa woli po studiach podjąć jeszcze jakieś kolejne studia podyplomowe, wyjeżdżać, zdobywać jakieś międzynarodowe doświadczenia. Z indywidualnego punktu widzenia to bardzo dobry pomysł i świetnie spędzony czas. Niestety później Ci kandydaci odkrywają, że kancelarie wcale tak bardzo nie są nimi zainteresowane.

Poza tym ważne jest, żeby w swoim życiorysie móc wskazać na jakieś dodatkowe aktywności, na coś szczególnego poza samymi studiami, coś, co pokazuje nasze zaangażowanie, pasję, zdolność do wysiłku ponad wymagane minimum na studiach. Podam przykład z mojej praktyki. Studenci myślący o arbitrażu biorą udział w tzw. moot courts, czyli konkursach symulujących postępowania arbitrażowe. Udział w takim konkursie wymaga wielu godzin przygotowań podejmowanych równolegle do studiów na uczelni. Dla kancelarii to sygnał, że ma do czynienia z ludźmi gotowymi na wyzwania i ciężką pracę.  

Skoro już powróciliśmy do arbitrażu, to mam wrażenie, że Pani pasja do arbitrażu wygrywała z CMS-em. Najpierw zrezygnowała Pani z funkcji partnera zarządzającego, żeby móc się poświęcić działalności w Międzynarodowym Sądzie Arbitrażowym przy ICC w Paryżu, teraz odeszła Pani w ogóle z kancelarii także po to, by robić swój projekt arbitrażowy. Co spowodowało, że tak bardzo pochłonął Panią arbitraż? 

Nigdy nie chciałam być zamknięta w zbyt ciasnych ramach prawniczej specjalizacji i dlatego wybrałam praktykę rozwiązywania sporów. Nie chcę oczywiście nikogo urazić, ale zawsze wydawało mi się, że gdy będę po raz enty pisać umowę kredytu czy pracować przy innej powtarzalnej transakcji to oszaleję. Oczywiście w sporach sądowych i arbitrażowych bywają także powtarzalne elementy, ale jednak każda sprawa jest inna, wymaga innego spojrzenia, zrozumienia konkretnej branży, zagadnień biznesowych charakterystycznych dla niej. To powód, dla którego w ogóle skupiłam się na sporach. W ramach zajmowania się sporami wybrałam arbitraż. Ponownie dlatego, że nie chciałam ograniczeń, nie chciałam „zamykać się” w jednej jurysdykcji, w jednym rodzaju postępowania. Na wczesnym etapie kariery myślałam, że jako prawnik, niczym chłop pańszczyźniany, jestem przywiązana do ziemi, znam polskie prawo i tylko tu mogę praktykować. Potem odkryłam, że dzięki arbitrażowi międzynarodowemu mogę przekraczać te bariery, mogę pracować w środowisku międzynarodowym i w każdym miejscu na świecie. Oczywiście to, co jest wyzwaniem dla osób takich jak ja, które nie pochodzą z miejsc będących tzw. hubami arbitrażowymi, czyli np. Paryż, Londyn, Singapur czy Genewa, to bycie postrzeganym jako prawnik międzynarodowy. Myślę, że mamy tu jeszcze coś do zrobienia. Arbitraż jednak teraz bardzo ewoluuje na polu różnorodności, czyli diversity i to nie tylko pod względem płci, ale także różnorodności geograficznej. Emmanuel Gaillard, którego wcześniej wspomniałam, mawiał, że arbitraż stanie się w pełni międzynarodowy i różnorodny, dopiero gdy osoba z Afryki zostanie arbitrem w sprawie w ogóle niedotyczącej tego kontynentu. W każdym razie arbitraż był dla mnie zawsze oknem na świat. Bardzo nie chciałam dać się zamknąć w ciasnym pudełku, starałam się znaleźć w takim miejscu, które umożliwi mi prawdziwie międzynarodową pracę, w różnych językach i z osobami z różnych kultur. 

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Damian Gadomski.

<<Powrót do strony głównej Magazynu