<<Powrót do strony głównej Magazynu
Otwarcie biura w Kijowie, budowanie butiku w Europie Środkowo-Wschodniej i droga z kancelarii w Londynie do własnego zespołu międzynarodowego. Rozmawiamy z Wojciechem Sadowskim, współzałożycielem kancelarii Queritius
Magazyn Legal Business Polska 07/22
– Patrzymy na sytuację w Ukrainie z dużą nadzieją – mówi w rozmowie z Magazynem Legal Business Polska Wojciech Sadowski, współzałożyciel Queritius, która właśnie otworzyła biuro w Kijowie. Dlaczego kancelaria skupiona na międzynarodowych sporach widzi potencjał w postradzieckich republikach? Czy rozwój butiku prawnego od razu w wielu krajach jest możliwy tylko w przypadku sporów arbitrażowych, które rozgrywają się na poziomie międzynarodowym, czy to droga także dla innych firm prawniczych? Między innymi o tym w naszej rozmowie. Pytamy przy tym także, dlaczego Wojciech Sadowski zamiast funkcji partnera w londyńskim biurze K&L Gates wolał tworzyć własną kancelarię, a to pytanie zaprowadziło nas także do ogólnej oceny sytuacji na rynku prawniczym. W wywiadzie pojawia się także ciekawy wątek pracy zdalnej, bo dla Queritius to podstawowy model działania – chodzi o całkowitą pracę zdalną, nie tak zwany model hybrydowy.
Dlaczego zdecydowali się Państwo na otwarcie biura w Kijowie? To przygotowania do biznesowej koniunktury po wojnie?
Planowaliśmy rozszerzenie naszej działalności o biuro w Kijowie jeszcze przed wojną. Uznaliśmy, że kancelaria Queritius doszła do takiego momentu rozwoju, że powinniśmy mieć w zespole także prawników ze wschodniej Europy, po to, by kompleksowo wspierać klientów w rozwiązywaniu sporów z Europy Wschodniej i Azji Centralnej. Prawnicy z Ukrainy oprócz prowadzenia procesów i obsługi klientów posługujących się językiem ukraińskim, znają także język rosyjski, co daje nam dalsze możliwości rozwoju w tym obszarze.
Rosyjska agresja przyspieszyła i zintensyfikowała nasze działania. Gdy wybuchła wojna, na pewien czas praktycznie wstrzymaliśmy naszą działalność. Skupiliśmy się bardzo na pomocy Ukrainie, między innymi szukaliśmy domów dla osób przesiedlonych, wspieraliśmy młodszych kolegów i koleżanki w znalezieniu praktyk prawniczych czy organizowaliśmy zbiórki.
Zdaliśmy sobie przy tym sprawę, jak bardzo ta wojna wpłynęła także na ukraiński rynek prawniczy. Po tym, jak zamieściliśmy ogłoszenie o rekrutacji ukraińskich prawników do zespołu w Polsce, odbyliśmy wiele spotkań z kandydatami. Uderzyło nas, że wiele prawniczek i prawników, z którymi rozmawialiśmy, miało doświadczenia z bardzo dobrych ukraińskich kancelarii. Przed wojną prawdopodobnie w ogóle nie byliby zainteresowani zmianą pracy. Zrozumieliśmy wtedy, że to może być dla nas szansa, żeby zbudować tam bardzo silny zespół.
Obecnie patrzymy na sytuację w Ukrainie z dużą nadzieją. Widzimy, że ukraińskie społeczeństwo coraz lepiej się organizuje, ukraińska gospodarka chce się dalej rozwijać, a na części terytorium państwa można – z pewną dozą ostrożności – powiedzieć, że szok i terror minęły. To oznacza, że spory sądowe też się w końcu pojawią.
Natomiast my, w związku z naszą obecnością w Ukrainie myślimy o kilku kategoriach sporów.
Pierwsza kategoria, na której aktualnie nie koncentrujemy swojej strategii, ale jednak warto ją odnotować, to spory z Rosją. Trwają prace nad powołaniem komisji, która miałaby rozpatrywać spory odszkodowawcze pomiędzy ukraińskimi obywatelami i spółkami oraz Rosją, roszczenia miałyby być rozliczane z rosyjskich środków skonfiskowanych na całym świecie. Do tego oczywiście potrzebna jest zgoda Rosji. Na razie nic nie wskazuje, na to, żeby taka zgoda się pojawiła, ale jednak sytuacja kiedyś może się zmienić. Te spory rozpalają wyobraźnię prawników na całym świecie. Na razie są mało realne, ale nie wykluczamy, że powstaną. Mogą się też pojawić spory inwestycyjne przeciwko Rosji. Podstawowym problemem takich postępowań będzie jednak wyegzekwowanie wyroków.
Bardziej prawdopodobne są natomiast spory pomiędzy firmami ukraińskimi i rosyjskimi dotyczące kontraktów, które obowiązywały w momencie wybuchu wojny i nie zostały zrealizowane. Podobne spory powstaną zapewne pomiędzy firmami rosyjskimi i węgierskim czy polskimi. Takie spory i wynikające z nich postępowania stanowią główną oś naszej działalności w regionie.
Poza tym mogą powstać też spory dotyczące firm ukraińskich, które przenoszą się do Polski czy innych krajów Unii Europejskiej. Wśród ponad 3 mln Ukraińców, którzy przyjechali do naszego kraju, jest dużo ludzi prowadzących własne biznesy. Dostaliśmy wiele zapytań o relokację takich firm. Jako kancelaria procesowa nie prowadzimy takich projektów, ale mamy świadomość, że wiele przedsiębiorstw ukraińskich prawdopodobnie pozostanie w Polsce na dłużej. Te firmy, tak jak każde inne, będą od czasu do czasu wchodzić w sytuacje sporne i procesowe. Fakt, że będziemy mogli świadczyć pomoc w języku ukraińskim, jest w tej sytuacji dużym atutem.
Powiedział Pan, że jeszcze przed wojną widzieli Państwo potencjał w praktyce sporów na wschodzie, w byłych republikach radzieckich, jakie dokładnie spory ma Pan na myśli, co może tam robić kancelaria z Polski?
Nie postrzegamy siebie jako krajowej kancelarii z Polski, chcemy być kancelarią Europy Środkowo-Wschodniej. To jest region naszej działalności. Chcemy się więc rozwijać w różnych krajach i w różnych kulturach, to zakłada nasza strategia.
Jeżeli chodzi o spory z republik postradzieckich, to w naszej praktyce zajmujemy się zarówno sprawami handlowymi, jak i sporami inwestycyjnymi prowadzonymi na podstawie międzynarodowych umów o ochronie inwestycji i właśnie dużo takich spraw, na podstawie tych traktatów, pojawia się w Kazachstanie, Tadżykistanie, Kirgistanie, Gruzji czy Armenii. Te sprawy podlegają międzynarodowemu prawu publicznemu, większość naszego zespołu była już zaangażowana w prowadzenie podobnych sporów z udziałem Polski, Węgier i innych państw. Mamy więc wiedzę i doświadczenie, brakowało nam jedynie możliwości pracy w języku rosyjskim.
Patrzymy także na Białoruś. Tamtejszy biznes, którego część przeniosła się już do Polski, również potrzebuje doradztwa w sporach handlowych.
A jak organizacyjnie będzie wyglądać Państwa biuro w Kijowie? Wiem, że zespół Queritius z założenie działa głównie zdalnie, czy w stolicy Ukrainy będziecie mieć też fizyczne biuro?
Tak, planujemy mieć tam biuro, takie jak w Warszawie – małe, z najpotrzebniejszym zapleczem i kilkoma miejscami do pracy, bo rzeczywiście w dużej mierze pracujemy zdalnie i utrzymujemy ten model biznesowy niezależnie od pandemii. Mamy już partnera, który będzie kierował kijowskim biurem, a niebawem ogłosimy także dołączenie do zespołu Queritius kolejnych ukraińskich prawników. Nowa część zespołu będzie oczywiście współpracowała także ze wszystkimi pozostałymi partnerami i biurami Queritius.
Jak w praktyce wygląda teraz tworzenie biura w Kijowie? Da się już wszystko zorganizować?
Są pewne trudności związane z wojennymi ograniczeniami. Mieliśmy na przykład problem z wysłaniem tam różnych materiałów, musieliśmy znaleźć firmę kurierską, która zdecyduje się na to, bo niewiele z nich świadczy obecnie usługi na tym obszarze. Trochę inaczej pracują też urzędy, nie wszystko jest tak dostępne, jak przed wojną. Natomiast gospodarka względnie działa, sprawy posuwają się do przodu, ludzie nie czekają na lepsze czasy, a działają.
Przy okazji niedawnej konferencji w Paryżu współorganizowanej przez Queritius – Paris Arbitration Week, stwierdził Pan, że wojna bardzo zmieni arbitraż, co miał Pan na myśli?
To był panel dyskusyjny dotyczący sporów z zakresu bezpieczeństwa i energetyki w Europie Środkowo-Wschodniej. Formułując tamtą wypowiedź miałem na myśli, że wybuch wojny zmieni wiele w dostawach paliw kopalnych z Rosji do Unii Europejskiej, co oczywiście się dzieje. W rezultacie tej zmiany liczne umowy uległy rozwiązaniu, a dotychczasowa konstrukcja stosunków handlowych w zakresie energii w tej części Europy zaczęła się na naszych oczach składać jak domek z kart. To doprowadzi do różnych sporów, w tym arbitrażowych.
Poza tym jest jeszcze kwestia sankcji. One także będą wpływać na zwykłe transakcje i powodować nowe spory. Liczba podmiotów na liście sankcyjnej jest bardzo zmienna. W transakcjach pojawia się zatem ryzyko umieszczenia na nich jednej ze stron czy jej dostawców. Powstaje pytanie, jak to wpływa na umowne zobowiązania? Wojna ma duży wpływ na całą gospodarkę i generuje nowe spory.
Zatrzymajmy się przy samym arbitrażu. Biorąc pod uwagę to, jak dużo czasu zajmują postępowania sądowe w Polsce oraz fakt, że ostatnio powstały także wątpliwości dotyczące praworządności i składów sądów, co może powodować ryzyko kwestionowania wyroków w przyszłości, udanie się ze swoim sporem do sądu arbitrażowego wydaje się więcej niż sensowne. Widzi Pan duży wzrost popularności arbitrażu w ostatnim czasie?
Uważam, że wbrew pozorom, arbitraż nie staje się coraz popularniejszą formą rozwiązywania sporów. Statystycznie w sądach arbitrażowych przybywa spraw, wzrasta też ich wartość. Natomiast, jeśli liczbowo odniesiemy te wartości do wzrostu PKB, to arbitraż rozwija się wolniej niż gospodarka światowa.
W mojej ocenie arbitraż, jako alternatywa dla sądów, zawsze wymaga jakiegoś czynnika zewnętrznego, impulsu, który prowadzi do jego rozwoju.
W czasie zimnej wojny arbitraż był popularny ze względu na neutralność miejsc, w których znajdowały się sądy arbitrażowe. Mieliśmy wtedy sąd arbitrażowy w Paryżu, w Londynie, ale prawdziwą popularność zyskały te w Wiedniu i Sztokholmie. Działo się tak właśnie dlatego, że stanowiły neutralny grunt w sporach rozstrzyganych pomiędzy Wschodem a Zachodem.
Kiedy upadła Żelazna Kurtyna, impulsem do rozwoju arbitrażu była mało sprawna i jakościowo niezbyt dobra struktura państwowa na terenach Bloku Wschodniego. Sądownictwo w Europie Środkowo-Wschodniej było wówczas uznawane za niewydolne lub skorumpowane. Zachodnioeuropejscy inwestorzy uważali, że to nie było dobre forum do prowadzenia sporów. Decydowali się więc na arbitraż, mimo wyższych kosztów. To była bardziej pewna i wiarygodna droga do rozstrzygnięcia sporu, niż sąd państwowy w nowo kształtujących się demokracjach środkowoeuropejskich.
Później po rozszerzeniu Unii Europejskiej o 10 państw z naszego regionu pojawiły się regulacje pozwalające na tanie i łatwe wykonywanie orzeczeń sądowych np. z Polski czy Czech w całej UE. Okazało się więc, że nie ma sensu utrzymywać dotychczasowej klauzuli rozwiązywania sporów. Nie dotyczyło to jednak Rumunii i Bułgarii, które ciągle były w okresie akcesyjnym. Komisja Europejska narzucała tu ogólne warunki umów, przede wszystkim FIDIC, które przewidywały arbitraż w Międzynarodowej Izbie Handlowej w Paryżu. Potem i ten czynnik tworzący sprawy arbitrażowe zniknął.
W tym kontekście problemy związane z praworządnością w Europie Środkowo-Wschodniej powinny stać się kolejnym motorem napędzającym arbitraż. Mam wrażenie, że to się już zaczęło dziać, ale na razie na poziomie klauzul arbitrażowych (zapisy na sąd polubowny), które są zazwyczaj negocjowane przy zawieraniu umów. To może być kwestia 2-3 lat, kiedy pojawią się spory podlegające pod te nowe klauzule arbitrażowe i wtedy powinniśmy również w statystykach zobaczyć ocenę, jaką środowisko biznesowe i prawnicze wystawi obecnej sytuacji politycznej w Polsce.
Przejdźmy teraz do biznesu prawniczego. Queritius to wyspecjalizowana kancelaria, która od samego początku stawiała na międzynarodowy rozwój, od razu w zespole pojawili się partnerzy z różnych krajów. Taki model – niezależna kancelaria z Polski działająca od razu międzynarodowo – jest w obecnych realiach rynkowych możliwy tylko w dziedzinie arbitrażu, gdzie sprawy w dużej mierze są właśnie międzynarodowe?
To kwestia podejścia do pomysłu na biznes. Widzę wiele obszarów niszowych, w których mogę sobie wyobrazić podobny rozwój. To może być na przykład kwestia ochrony danych osobowych czy ochrony środowiska. Te obszary wydają mi się bardzo dobre do takiego modelu: stworzenia małego, wyspecjalizowanego butiku o międzynarodowym charakterze, zatrudniającym partnerów z różnych krajów.
À propos tej butikowości, od jakiegoś czasu zakładanie takich kancelarii to rynkowy trend. Dostrzega Pan jakiś szczególny czas, biznesową szansę dla butików? A może to trend, który widać szczególnie w praktyce arbitrażowej?
Spin-offy z dużych kancelarii to w sumie zjawisko, które możemy obserwować od lat. Nawet te najstarsze polskie kancelarie można za takie uznać. Kancelaria Gessel została przecież założona przez prawników związanych wcześniej z międzynarodowymi kancelariami. Kancelaria DZP w latach 90. przez jakiś czas związana była z Andersenem. Wiele kancelarii na naszym rynku i w regionie CEE powstało na zasadzie odejść z międzynarodowych kancelarii. Każda grupa prawników odchodząca z większej organizacji wynosi know-how, jaki w niej nabyła, zarówno pod względem jakości obsługi, sposobu doradztwa klientom, jak i wizualnej prezentacji aspektów swojej pracy.
Jeżeli chodzi o Europę Środkowo-Wschodnią i arbitraż, to nasza koncepcja jest unikalna i oparta na wnioskach z obserwacji kilku zjawisk. Z punktu widzenia prawnego region CEE to 20 różnych systemów prawnych, a jednocześnie 20 małych rynków. Polska jest bezsprzecznie największa. Stawki i projekty na tych rynkach są za małe dla dużych międzynarodowych kancelarii. Są też na tyle małe, że nie każda kancelaria w tych krajach może utrzymać wyspecjalizowany dział zajmujący się arbitrażem międzynarodowym, bo to po prostu nie ma sensu, a nawet jakby jakaś taki dział koniecznie chciała mieć, to doświadczenie tych prawników byłoby zbyt małe. Nasz pomysł to doprowadzenie do sytuacji, w której jesteśmy w stanie pracować przy jak największej liczbie spraw spornych i arbitrażowych z tego regionu, z kancelariami lokalnymi, które nie mają takiej praktyki. Jesteśmy partnerem dla innych kancelarii czy to lokalnych, czy międzynarodowych, który przychodzi zajmować się tylko takimi sprawami. Jesteśmy też bezpiecznym partnerem, bo nie ma ryzyka, że przejmiemy klienta. Przyjęliśmy jako żelazną zasadę, że zajmujemy się tylko i wyłącznie sprawami spornymi i arbitrażowymi. Kancelaria zajmująca się M&A, której klient ma spór wynikający z transakcji, nie musi się obawiać, że zapraszając nas do takiej sprawy, doprowadzi do tego, że następną transakcję dla tego klienta będziemy robić już my. Czasami prowadzone przez nas spory kończą się również w ten sposób, że w ramach ugody strony razem dokonują kolejnej transakcji. To też nie jest zadanie dla nas. Nie mamy i nie będziemy mieli ambicji, żeby rozrastać się na inne obszary prawa. Chcemy raczej rozwijać się jako zespół pod względem technologicznym, jakościowym, marketingowym, ale nie budować kolejne praktyki.
Innym zjawiskiem, które pomaga nam w rozwoju naszej kancelarii, jest fakt, że na rozwiniętych rynkach prawniczych, np. w Paryżu albo w Londynie, jest wielu prawników pochodzących z naszego regionu. Zdobywali tam wykształcenie, doświadczenie i w pewnym momencie kariery zdecydowali się na pracę w Europie Zachodniej, ale nie mogą się tam przebić, bo nie wychowali się tam i nie mają tamtych kontaktów biznesowych. Za to doskonale czują w Europie Środkowo-Wschodniej, znają tutejszy mindset, wiedzą, z jakimi problemami i wyzwaniami biznesowymi oraz kulturowymi mierzą się klienci z tej części świata. To jest wspaniała grupa talentów, przyszłych prawników Queritius.
Dlaczego zdecydował się Pan na Queritius i porzucił życie w prawniczej korporacji takiej jak K&L Gates?
Kiedy K&L Gates wychodziło z Polski, stanąłem przed wyborem, czy zostać z zespołem w Warszawie, czy z kancelarią, ale jako partner w Londynie. Wybrałem Londyn. Zrobiłem to przede wszystkim z ciekawości. Miałem wrażenie, że rynek warszawski znam bardzo dobrze, mam tu duże doświadczenie. Nie miałem za to doświadczenia jako partner biura londyńskiego. Dlatego się zdecydowałem na nowe wyzwanie zawodowe. Finalnie to nie do końca zagrało, ale też dzięki temu zrozumiałem, że moja przyszłość zawodowa leży w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Pamiętam, gdy jeszcze jako partner londyńskiego biura K&L Gates byłem na konferencji w Zagrzebiu. Było mi do tego stopnia łatwiej dogadać się z Chorwatami, niż Anglikami, że wszystko nagle poukładało się na swoim miejscu. Sam pomysł tworzenia własnej kancelarii towarzyszył mi od wielu lat. Postanowiłem go więc zrealizować. To moje postanowienie zbiegło się akurat z pandemią. Otwieraliśmy więc Queritius w samym środku pierwszego lockdown’u.
Czego Panu brakuje z wielkiej międzynarodowej kancelarii?
Nie brakuje mi niczego. Pod wieloma względami jest mi dużo lepiej. W Queritius mamy bardzo dobry zespół. Wszyscy są zmotywowani i czujemy, że tworzymy coś innowacyjnego. Nie czułem tego w żadnej dużej międzynarodowej organizacji. To także był jeden z powodów, dla których odszedłem. Zakładam, że w dłuższej perspektywie rynek prawniczy może się bardzo zmienić. Model dużych korporacji prawniczych jest z wielu powodów nieoptymalny i niedostosowany do współczesnych wymagań gospodarczych a przy tym nie dość szybko odpowiada na nowe potrzeby młodszych prawników i przedsiębiorców. Sądzę, że butiki pod wieloma względami są do tych realiów bardziej dostosowane, bo są szybsze, bardziej elastyczne, i mogą być tańsze.
O tym, że rynek prawniczy bardzo się zmieni pomyślał Pan, właśnie gdy po wielu latach kancelariach K&L Gates, z która był Pan długo związany, ogłosiła, że wychodzi z Polski? To zbiegło się także z informacjami o wycofaniu się z naszego kraju kancelarii Weil Gotshal & Manges.
Ani wyjście Gatesa, ani wyjście Weila z Polski nie były dla mnie niczym zaskakującym. Od lat mamy do czynienia z sytuacją, w której duże, międzynarodowe kancelarie konkurujące o najlepszych partnerów realizują strategie nastawione na windowanie swoich wyników finansowych w przeliczeniu na partnera. Biura środkowoeuropejskie zaniżają te statystyki. To czysta kalkulacja. W efekcie Europa Środkowa jest dobrym miejscem do działania dla mniejszych kancelarii lub butików, które nie ograniczają się do jednej jurysdykcji.
Spodziewa się Pan kolejnych wyjść międzynarodowych kancelarii z Polski? Czy ci, którym się nie opłacało, już stąd zniknęli, a zostały firmy, które po prostu dobrze sobie radzą?
Patrząc krótkoterminowo, nie słyszałem, żeby ktoś planował opuścić ten rynek. Średnioterminowo trudno przewidzieć, co się będzie działo na świecie. Wyobraźmy sobie, że wojna trwa jeszcze jakiś czas, następuje eskalacja, dalsze ograniczenie handlu międzynarodowego albo istotna recesja, w takim przypadku biznesy prawnicze zaczną ciąć koszty. Nietrudno mi sobie wyobrazić, że w ramach tych cięć jako pierwsze ucierpią biura w Europie Środkowo-Wschodniej, aczkolwiek ich szansa polega na tym, że mogą być efektywnym kosztowo podwykonawcą dla biur zachodnioeuropejskich. Natomiast długoterminowo uważam, że model globalnych firm prawniczych, taki jak zapoczątkowano w latach 90. ubiegłego wieku, nie ma szans się utrzymać. Największe kancelarie, które rzeczywiście próbują świadczyć usługi globalne, zawsze będą przegrywać z firmami wielkiej czwórki, które mają swoje prawne zespoły, ale jednocześnie finansują się z działalności audytorskiej i doradztwa finansowego. Łatwo więc można sobie wyobrazić, że na przykład EY będzie mógł mieć biuro w dowolnym kraju na świecie, ale nie bardzo widzę taką możliwość dla kancelarii takich jak Dentons, czy White & Case.
Na koniec wróćmy jeszcze do wspomnianego przez Pana zdalnego modelu pracy Queritius. To już rzeczywiście będzie stały model Państwa działania, da się tak prowadzić kancelarię?
Rozmawiałem z wieloma różnymi butikami na świecie i wiele z nich od czasu wybuchu pandemii widzi pewną zmianę preferencji klientów, którzy są gotowi powierzyć im spory, które wcześniej były zarezerwowane dla wielkich kancelarii międzynarodowych. To dlatego, że butiki są tańsze, a ta rzeczywista infrastruktura organizacyjna przestała mieć aż tak duże znaczenie. My jako Queritius jesteśmy także beneficjentem tego trendu. Myślę, że jest on długofalowy.
Praca zdalna jest i będzie naszym stałym modelem pracy. Mamy małe biura z niezbędną infrastrukturą, z dokumentami, ale co do zasady nikt tam nie pracuje w trybie 9 do 5. Na przestrzeni ostatnich 2 lat udowodniliśmy, że praktycznie wszystko, czego wymaga praca w kancelarii, można zrobić zdalnie.
Poza organizacja pracy wspierającą naszych klientów praca zdalna daje dużo korzyści także naszym prawnikom. Wielu z nas mieszka w różnych częściach Europy, zdarza się, że zmieniamy miejsca zamieszkania i biuro stacjonarne nas w tym nie ogranicza. Taki model biznesowy przynosi także korzyści ekonomiczne. Nie wydajemy, tak jak niektóre kancelarie, dużej części naszego budżetu na szklane biuro w renomowanej lokalizacji. Mamy jednak także okresy, kiedy intensywnie integrujemy się jako zespół, często łącząc te spotkania z dużymi eventami z zakresu arbitrażu.
Uważam, że model pracy hybrydowej, który został wprowadzony w wielu firmach, może prowadzić w dłuższej mierze do wykluczania pracowników. Ci, którzy są rzadziej w biurze, nie pojawiają się na lunchach, nie uczestniczą w rozmowach w kuchni czy na korytarzu później są wykluczani także z rozmów biznesowych. W rezultacie wszyscy przychodzą do biura lub znajdują się poza organizacją.
Natomiast trzeba też sobie zdać sprawę, że zdalny model pracy nie jest dla każdego. Mieliśmy takie osoby, które oczekiwały nie tylko fizycznego przyjścia do biura, ale stałego nadzoru ze strony starszego prawnika.