Międzynarodowa kancelaria DWF jest obecna w Polsce już ponad dwa lata. Jej biuro tworzy zespół prawników działający wcześniej w sieci K&L Gates. W skali całego świata w okresie tych dwóch lat kancelaria DWF przeżywała skrajne momenty – od dobrego debiutu na londyńskiej giełdzie po problemy finansowe, zmianę globalnego partnera zarządzającego, otwieranie nowych i zamykanie niektórych starych biur. Czy ta sytuacja odbiła się na warszawskim biurze? Jak radzi sobie DWF w Polsce i jakie ma plany? Rozmawiamy z partnerem zarządzającym kancelarii Michałem Pawłowskim.
Michał Pawłowski jest adwokatem i doświadczonym prawnikiem transakcyjnym, specjalizuje się w prawie rynków kapitałowych, prawie korporacyjnym i prawie papierów wartościowych. Od marca 2019 roku jest partnerem zarządzającym DWF w Polsce.
Jak Pan podsumowuje ponad dwa lata obecności DWF w Polsce?
Trudno mówić o dwóch latach, bo tak na prawdę nie zaczynaliśmy pod szyldem DWF jako prawniczy start-up. Nasza historia w Polsce to 30 lat. Pierwsi pracownicy obecnego zespołu nadal są z nami – Lech Najbauer czy Maciej Jamka czy Sławek Czochrowski. To oni wraz z innymi prawnikami i pracownikami administracji przez te trzy dekady tworzyli historię tego miejsca pod różnymi szyldami (Hogan&Hartson, K&L Gates). My jesteśmy tego kontynuacją, jesteśmy tym samym podmiotem, tą samą spółką, ale w bardzo mocno odświeżonej strukturze. Dwa i pół roku temu przeszliśmy proces, podczas którego kilka osób odeszło i wybrało inną drogę, a my zaprosiliśmy do współpracy wielu specjalistów z rynku. Jesteśmy teraz większą organizacją niż kiedykolwiek wcześniej. Przez ostatni czas bardzo elastycznie i dynamicznie dostosowywaliśmy się do rynku. Nie próbowaliśmy narzucać naszych zasad gry, tylko uczyliśmy się tego, jak działa rynek w pandemicznych czasach. Czasami idąc w innym kierunku, niż robiła to nasza konkurencja. Niektóre międzynarodowe firmy wycofują się z Polski lub redukują wachlarz praktyk i zespoły. My nie liczymy na to, że wróci rzeczywistość lat 90-tych i będziemy mieli do czynienia tylko z wielomiliardowymi projektami, a klienci będą nam chcieli płacić nowojorskie stawki godzinowe. Natomiast przy odpowiednim sparametryzowaniu takiej organizacji i biznesu jakim jest firma prawnicza, jesteśmy w stanie, na tym polskim, trudnym i konkurencyjnym rynku działać skutecznie i efektywnie oraz dalej się rozwijać.
A patrząc na te dwa lata z perspektywy uczestnictwa warszawskiego biura w takiej organizacji jak DWF, jak Pan ocenia ten okres?
To okres stałego rozwoju. DWF już teraz jest bardzo dużą, notowaną firmą. Cały czas jednak pod kontrolą partnerów takich, jak ja i moi koledzy z innych krajów. DWF jest bardzo elastyczną organizacją, słuchającą głosów przedstawicieli swoich lokalnych biur. Oczywiście mogę nie być do końca obiektywny, ale wydaje mi się, że mamy nieco więcej do powiedzenia w firmie, niż nasi koledzy z innych biur międzynarodowych kancelarii w Polsce. Współuczestniczymy w rozwoju całej grupy. Poza tym DWF jest według mnie organizacją lepiej przygotowaną na wyzwania, które niesie ze sobą przyszłość na rynku prawniczym od innych organizacji, które są bardzo zapatrzone w swoją historię i tradycyjny model funkcjonowania na rynku prawniczym.
Co to oznacza w praktycznym wymiarze?
Mamy trzy linie biznesowe. Pierwsza – legal advisory – tradycyjne doradztwo prawne w segmencie premium, dla największych klientów korporacyjnych na całym świecie. Druga to Mindcrest – usługi prawne o charakterze „ubranym” w pewien proces, dotyczące projektów wolumenowych, gdzie jest wyzwanie prawne, ale ono nie dotyczy jednej sprawy, a setek czy tysięcy mniejszych spraw.
Czyli coś w stylu ALSP (alternative legal service providers)?
Tak, to jest dokładnie to. Do pewnego stopnia zaczynamy już funkcjonować w tym obszarze w Polsce.. Mamy na przykład projekt na pograniczu Legal Advisory i Mindcrest, gdzie wspieramy banki w sporach z kredytobiorcami frankowymi. Gdybyśmy doradzali w jednej, czy dwóch takich sprawach, to nie miałoby sensu, jednak gdy chodzi o portfel kilku tysięcy spraw to jest to wartościowe rozwiązanie. Natomiast chcemy robić jeszcze więcej, bo nasze ambicje w Polsce są dużo większe niż to, co oferujemy naszym klientom obecnie w DWF. Trzecia linia biznesowa, to coś co w Polsce dopiero raczkuje – Connected – to już nie są usługi prawne, tylko usługi wspierające, często wykorzystujące narzędzia technologiczne, czy sztuczną inteligencję. W tej chwili dotyczy to głównie sektora finansowego w Wielkiej Brytanii, ale pracujemy nad rozwojem tych usług, by móc je dalej rozwijać w Polsce.
To jest przyszłość branży prawniczej – tworzenie prawnych procesów i ich skalowanie oraz wykorzystywanie sztucznej inteligencji?
Przyszłością jest połączenie tych wszystkich trzech linii biznesowych, które wymieniłem. Chcemy być dla naszych klientów one stop shop. Duże podmioty lokalne, regionalne, czy nawet globalne oczekują tego, by dostawcy usług prawnych w jak najszerszym zakresie ściągali im problem z głowy. Z punktu widzenia wewnętrznych zespołów prawnych łatwiej jest mieć takiego partnera, niż zarządzać grupą kilkunastu kancelarii, nawet wybitnych w swoich dziedzinach. Oczywiście nie chcemy rezygnować z tradycyjnego doradztwa prawnego, bo bez tego to wszystko by nie działało, z tego wyrośliśmy, ale usługi Mindcrest, a z czasem i Connected, na świecie, ale i w Polsce, będą coraz bardziej powszechne i będą coraz lepiej działały.
Wracając do podsumowań, mówimy o ponad dwóch latach DWF, ale to także Pana dwa lata jako partnera zarządzającego kancelarią, przez kilka miesięcy pod szyldem K&L Gates, a później już DWF. Jak z tej perspektywy ocenia Pan ten czas? Czuje się Pan już doświadczonym partnerem zarządzającym?
To jest praca, której uczę się każdego dnia. To co mi pomaga, to moje wykształcenie i doświadczenie. Moim pierwszym kierunkiem studiów była ekonomia. Dodatkowo w trakcie studiów miałem pewien epizod biznesowy. Razem z kolegą założyliśmy firmę w zupełnie innej niż doradcza branży. Dzisiaj nazwalibyśmy to start-upem, ale 20 lat temu nie było takiego nazewnictwa. To była bardzo dobra szkoła biznesu. W mikroskali obserwowanie w praktyce, że pieniądze nie biorą się z powietrza i dostosowywanie strategii do błędów, jakie się popełniło. Wydaje mi się, że tamto doświadczenie i poznanie mechanizmów w biznesie, których wtedy się nauczyłem dziś mi pomaga,. Ale to, co może być zaskakujące to, że pomaga mi też wyniesiona z tamtego okresu umiejętność obserwowania i komunikacji z wymagającymi ludźmi. Mam świadomość, że w naszym zespole, wśród tych ponad 130 osób każdy jest inny, każdy ma swoje problemy, które są dla niego najważniejsze i jeśli podchodzimy do każdego z otwartą głową, łatwiej jest zrozumieć, pomóc, rozwiązać problem. Nie jesteśmy i nie będziemy oazą szczęśliwości, bo takich miejsc nie ma, natomiast w skali Warszawy, mam wrażenie, że atmosfera pracy u nas jest lepsza od średniej.
Partnerem zarządzającym został Pan niedługo po dołączeniu do K&L Gates i to, w porównaniu do innych partnerów zarządzających międzynarodowymi kancelariami w Polsce, w młodym wieku. Dodatkowo stał się Pan następcą wieloletniego i niezwykle doświadczonego partnera zarządzającego Macieja Jamki. Jak się Pan czuł obejmując tę funkcję?
Byłem w K&L Gates prawie dwa lata przed objęciem stanowiska partnera zarządzającego. Przez ten czas bardzo blisko współpracowałem z Maciejem Jamką, Ta sukcesja to nie był spontaniczny pomysł. To była wielomiesięczna wspólna praca, która z czasem stała się oczywista dla osób z naszego najbliższego otoczenia. Maciej jako bardzo doświadczony prawnik, na tym etapie swojej kariery postanowił skupić się na innych wyzwaniach. Gdy był partnerem zarządzającym zauważył, że go wspierałem, , że mam umysł analityczny, rozumiem aspekty finansowe, dostrzegam wyzwania o charakterze strategicznym i mam doświadczenie menedżerskie, bo zespołami zarządzam od conajmniej 10 lat i doszedł do wniosku, że mogę być właściwą osobą, która go zastąpi. To Maciej zgłosił moją kandydaturę. Od pierwszego dnia mogłem liczyć na Maćka i mogę liczyć na niego nadal. To była przyjazna sytuacja, nie żaden przewrót czy pucz. Mam duży szacunek do Maćka za to wsparcie oraz za to, że od kiedy przestał być partnerem zarządzającym, to nie próbował zarządzać z tylnego fotela. Przez ostatnie dwa i pół roku były może dwie lub trzy sytuacje, kiedy powiedział, że coś zrobiłby inaczej.
To był w takim razie komfortowy dla Pana czas i początek kariery partnera zarządzającego?
W pewnym sensie tak, bo mogłem liczyć na wsparcie Macieja i zespołu i pod tym względem było komfortowo. Natomiast w pozostałych aspektach nie. Byliśmy w przededniu duży zmian. Rozmawialiśmy z K&L Gates na temat dalszej obecności sieci w Polsce. Doszliśmy do wniosku, że w zintegrowanym modelu finansowym ma to mały sens. Rozważaliśmy model afiliacyjny. Zainteresowało się wtedy nami kilka globalnych podmiotów m.in. DWF, więc rozmawialiśmy też z nimi. Kilka osób w tamtym czasie także od nas odeszło. To był bardzo wymagający i dynamiczny okres. Natomiast wydaje mi się, że przeszliśmy przez niego dobrze. Zachowaliśmy integralność firmy oraz fantastyczny zespół. Nie mieliśmy żadnego okresu, w którym przychody firmy by spadły. Cały czas pniemy się w górę zarówno na poziomie przychodów, jak i wyników. Ja bardzo mocno przyjrzałem się strukturze kosztowej dokonując pewnych modyfikacji, ale zasadniczo nie dotykając wynagrodzeń. Był to zatem okres pełen wyzwań. A co do postrzegania roli partnera zarządzającego, to wielu młodym prawnikom może się wydawać, że to praca, w której niewiele trzeba robić – szampan, truskawki, czytanie gazet i duże wynagrodzenie – tak oczywiście nie jest, to bardzo ciężka praca.
Wspomniał Pan o dobrych wynikach i przychodach. Na świecie jednak sytuacja DWF była w ostatnich miesiącach różna. Międzynarodowe media donosiły nawet o ryzyku niewypłacalności i cięciach. Czy to odbijało się na sytuacji warszawskiego biura?
Nie odbiło się to w żaden sposób na działaniu naszego biura. W ogóle nas to nie dotknęło. Natomiast te decyzje, podjęte zresztą przy naszym udziale, bo razem z Joanną Wojnarowską jesteśmy w ścisłym globalnym kierownictwie DWF, o ograniczeniu obecności kancelarii w kilku miejscach na świecie w czasie tego kryzysu, były dobre. Jeśli część biznesu po jakimś czasie nie generuje wyniku i trzeba do niego dokładać, to tak jak wspomniałem na początku, rynek jest dynamiczny i trzeba się do niego dostosować.
Jak Pan powiedział, w globalnych władzach DWF jest Pan oraz Joanna Wojnarowska, ostatnio trzech prawników warszawskiego biura awansowało także w strukturach europejskich – to dosyć liczna reprezentacja polskich prawników w międzynarodowych strukturach, to wynika z charakteru organizacji DWF, czy po prostu polscy prawnicy sami to sobie wywalczyli?
Jedno i drugie. DWF na pewno jest organizacją, która słucha. Nigel Knowles czy Matthew Doughty, którzy zarządzają firmą globalnie, mimo, że ze względu na swoje doświadczenia mogliby myśleć, że pewne rzeczy wiedzą najlepiej, to chcą usłyszeć głosy innych i wyciągają z nich wnioski oraz dostosowują do tego swoje decyzje. Często jest tak, że powstaje jakiś projekt, a potem w trakcie rozmów ulega zmianom. Polscy prawnicy rzeczywiście są mocno reprezentowani. Natomiast to nie jest efekt wywalczania sobie pewnej pozycji, a szacunku, jakim cieszy się nasze biuro jako business unit. Warszawskie biuro ma bardzo silną pozycję w wielu obszarach jak energetyka odnawialna, transakcje, procesy, nieruchomości – tu jesteśmy w stanie pomagać we wszystkim naszym globalnym klientom korporacyjnym.
Wspomniał Pan o nieruchomościach. Pozyskanie Joanny Wojnarowskiej wraz z zespołem z Baker McKenzie kilka miesięcy temu było ostatnim znaczącym ruchem personalnym DWF, czy w najbliższym czasie planują Państwo kolejne wzmocnienia?
Tak. Wkrótce będziemy informować o dużych wzmocnieniach. To będą znaczące ruchy na rynku i to też nie będzie nasze ostatnie słowo. Chcemy się dalej dynamicznie rozwijać w Polsce.
W jakich sektorach chcą się Państwo rozwijać. Dołączenie Joanny Wojnarowskiej pokazało, że stawiają Państwo między innymi na nieruchomości.
Tak, widzimy potencjał w tym sektorze i chcemy się w nim nadal rozwijać. W nieodległej przyszłości chcemy być niekwestionowanym numerem trzy w nieruchomościach na polskim rynku. W tym momencie ten sektor wygląda tak, że jest Dentons, Greenberg Traurig i kilka kancelarii, w tym my, którym się wydaje, że są numerem trzy, ale tak naprawdę chyba żadna z tych firm nim nie jest. Moją ambicją jest by DWF miało silną pozycję na podium. Pewnie w najbliższej przyszłości nie będziemy konkurować, co do wielkości zespołu, z Greenbergiem, czy Dentonsem, ale chcemy mieć silną pozycję w czołowej trójce kancelarii w sektorze nieruchomości. Jeżeli chodzi o inne sektory, które według mnie są perspektywiczne, to nowe technologie – tu w dalszym ciągu zamierzamy inwestować. Podobnie w obszarze private equity i venture capital. Wydaje mi się, że ze względu na sinusoidę cyklu koniunkturalnego nieuchronne jest spowolnienie gospodarki i zyskiwać będzie praktyka restrukturyzacyjna. Myślę też, że w najbliższych 3 – 5 latach bardzo cenny będzie także sektor energetyki odnawialnej.
Jakie widzi Pan najważniejsze i największe wyzwania w branży prawniczej w najbliższym czasie? Przed nami czasy rozwoju czy kryzysu?
Do przodu będą szli ludzie i organizacje, które będą rozumiały, że nic nie jest dane na zawsze, że ten rynek cały czas się zmienia. To przez wpływ technologii, ale i epidemii. Niektórzy ludzie bedą pracować dla nas mieszkając trzy tysiące kilometrów dalej. Wyzwaniem z punktu widzenia zarządzających będzie utrzymanie tych ludzi razem, tworzenie więzi z organizacja, by nie stwierdziły że dziś mogą pracować w tej firmie, a jutro w innej, bo jedynym co je łączy z organizacją jest laptop. To będzie wyzwanie nie mniejsze niż postęp technologiczny i udział sztucznej inteligencji. Pewne trendy zachodzące w gospodarce też będą wyzwaniem, być może będziemy musieli się mierzyć z kryzysem. Jednak jeśli zrozumiemy, że każde wyzwanie jest szansą, że nie można przyjąć jednego kursu i wierzyć, że on się nie zmieni przez najbliższe 10 lat, to będzie dobrze.