Od kilku miesięcy pojawiają się kolejne badania pokazujące, jak wielu pracowników chce wykonywać swoje zadania zdalnie. Ostatnio „Rzeczpospolita” informowała o badaniu przeprowadzonym przez Inquiry Market Research, z którego wynika, że przed wybuchem pandemii prawie ośmiu na dziesięciu polskich pracowników regularnie wykonywało swoje obowiązki zawodowe w siedzibie firmy, a tylko co dziesiąty miał możliwość pracy z domu. Teraz to prawie 30%, natomiast 63% chciałoby już na stałe zachować możliwość pracy zdalnej, najchętniej przez jeden, dwa dni w tygodniu. 

Z kolei z badania Thomson Reuters przeprowadzonego wśród prawników na Wyspach Brytyjskich wynika, że mniej niż jeden na dziesięciu chce powrócić do pracy w regularnych godzinach w biurze, a 63% prawników zwraca się do pracodawcy o elastyczne warunki pracy. 

Jak wygląda sytuacja na polskim rynku prawniczym? O tym rozmawiamy z Moniką Pacochą, która jako headhunter specjalizuje się w rekrutacji prawników dla polskich i międzynarodowych kancelarii, firm konsultingowych, a także działów prawnych spółek.

Jakie są aktualne oczekiwania prawników zatrudnionych w kancelariach odnośnie pracy zdalnej?

Na temat organizacji pracy rozmawiałam z wieloma prawnikami pracującymi w kancelariach o różnym profilu – mniejszych, średnich oraz dużych polskich i międzynarodowych. Myślę, że można podzielić ich na trzy grupy. Pierwsza i największa liczebnie grupa opowiada się za hybrydowym modelem pracy z możliwością elastycznego określenia, kiedy mogą pracować z domu. Nie chodzi tu o ustalenie na sztywno, że np. w piątki pracuję zdalnie. Bardziej zależy im na możliwości dostosowania do okoliczności, np. przez dwa tygodnie pracuję w biurze kancelarii, a potem kolejne dwa – trzy dni z domu, bo pozwala mi na to charakter danego projektu czy zadania. Drugą, mniejszą grupę stanowią osoby, które preferują pracę w biurze. Co do zasady nie są zainteresowane pracą zdalną, ewentualnie wskazują, że korzystałyby z niej „raz lub dwa razy w roku”. Najczęściej podnoszą dwa argumenty przeciwko pracy zdalnej: brak możliwości skupienia się i efektywnej pracy w domu oraz ograniczone możliwości kontaktu z innymi prawnikami i klientami. Trzecia grupa jest stosunkowo niewielka, tworzą ją osoby zainteresowane wyłącznie pracą zdalną. Zwykle wskazują na względy rodzinne lub chęć mieszkania poza miastem. Oczekiwania prawników są bardzo różne i zależą głównie od sytuacji danej osoby. Przykładowo starszy prawnik, który ma małe dzieci, często wskaże na brak możliwości rozdzielenia pracy od życia rodzinnego. Inna może być sytuacja jego kolegi z zespołu, który mieszka sam, ma ciszę i spokój i ceni sobie możliwość pracy z własnego mieszkania. 

Czy zdarza się, że kandydaci odrzucają oferty pracy tylko dlatego, że nie ma możliwości pracy zdalnej?

Takie sytuacje są rzadkie z jednego, prostego powodu. Zwykle osoba, której zależy na możliwości pracy zdalnej, nawet nie weźmie udziału w procesie rekrutacyjnym, jeśli na początku nie uzyska informacji o dostępności rozwiązania. Z rozmów z kandydatami znam natomiast sytuacje, w których ktoś finalnie odrzucił ofertę, ponieważ kancelaria w trakcie pandemii pracowała w 100% zdalnie. Takie osoby argumentowały, że przechodząc do nowego miejsca nie mogłyby zintegrować się z zespołem.

A jakie są oczekiwania pracodawców? Czy kancelarie elastycznie podchodzą do hybrydowego modelu pracy, nie tylko z „epidemicznego musu”? 

Oczekiwania firm są różne. W tej chwili na rynku występuje kilka modeli organizacji pracy. W niektórych kancelariach po pierwszej fali pandemii wszyscy wrócili do biura i pracują stacjonarnie. W innych prawnicy mają praktycznie nieskrępowany wybór między pracą zdalną i stacjonarną. Część organizacji wybrała hybrydowy model pracy. Są też miejsca, w których nadal większość zespołów pracuje zdalnie. Poza tym często występują różnice między organizacją pracy poszczególnych praktyk w ramach jednej kancelarii. Przykładowo dział bankowości i finansów pracuje głównie zdalnie, ale już prawnicy procesowi w biurze. Wiele zależy od partnera lub kierownika danego zespołu. Jeśli przełożony/a większość czasu pracuje stacjonarnie, to nawet gdy kancelaria zapewnia wybór, jego/jej zespół również częściej przebywa w biurze. W wielu miejscach toczą się obecnie rozmowy między zespołami, które doceniły możliwość pracy zdalnej, a osobami decyzyjnymi, które wolałyby powrót do pracy stacjonarnej. Z uwagi na spodziewaną kolejną falę pandemii część kancelarii odłożyła w czasie decyzje w tej kwestii. 

Z jakimi obawami wobec pracy zdalnej spotykasz się wśród kancelarii?

Podstawowa obawa dotyczy tego, czy dany prawnik faktycznie będzie pracował. Pozostałe dotyczą jakości pracy, nadzoru i koordynacji nad projektami, a także kwestii wymiany myśli i integracji zespołu. Firmę tworzą ludzie, którzy budują relacje poprzez interakcje. Stąd jako zagrożenie związane z pracą zdalną wskazuje się rozluźnienie więzi w zespole. Wiele osób decyzyjnych obawia się, że po dłuższym okresie pracy zdalnej prawnika z kancelarią będzie łączył jedynie laptop. 

W rozmowie z jednym z partnerów zarządzających usłyszałem ostatnio, że prawnicy najwięcej uczą się na biurowym korytarzu, i że praca zdalna może źle wpływać szczególnie na rozwój młodych prawników. Spotykasz się z takimi opiniami czy obawami? 

Jak najbardziej. Sporo osób sygnalizuje, że przez pandemię młodzi prawnicy rozwijają się wolniej, niż ich starsi koledzy i koleżanki. Brak możliwości szybkiego przedyskutowania problemów prawnych w zespole oraz rzadszy kontakt z klientami mogą obniżać tempo rozwoju młodych prawników. W trakcie stacjonarnej pracy młody prawnik uczy się wielu rzeczy na bieżąco. Takich sytuacji nie da się zaaranżować, są częścią biurowego życia. Poza tym można zapytać o daną kwestię kogoś, kogo spotkało się na kancelaryjnym korytarzu lub przy ekspresie do kawy. Gdy pracuje się z domu, trzeba podnieść telefon lub napisać maila i część osób rezygnuje z tego.

To samo dotyczy starszych prawników? 

Tu sytuacja wygląda inaczej. Praca zdalna wpłynęła na szybsze usamodzielnianie się części starszych prawników, którzy zaczęli przejmować funkcje counseli i partnerów. W wielu przypadkach praca zdalna wymusiła skrócenie ścieżek kontaktu na linii klient – kancelaria. Nierzadko klient dzwonił bezpośrednio do starszego prawnika i oczekiwał szybkiej reakcji, zamiast konsultowania kwestii po drodze z kilkoma szczeblami. Ta większa odpowiedzialność za projekty oraz konieczność koordynacji pracy członków zespołu w nowych warunkach pozytywnie wpłynęła na kariery wielu starszych prawników. Jednocześnie trudniej było podejmować działania z zakresu rozwoju biznesu. Zwłaszcza na początku pandemii odwołano wiele wydarzeń branżowych. W późniejszym okresie konferencje i spotkania biznesowe przeniosły się do przestrzeni wirtualnej. Zwykłe podejście do kogoś w przerwie na konferencji i nawiązanie rozmowy stało się niemożliwe. Tu przewagę miały osoby z licznymi kontaktami i już rozwiniętą bazą klientów, czyli głównie partnerzy. 

Wracając do modeli organizacji pracy w kancelariach – który z nich jest według Ciebie najbardziej optymalny?

Ja osobiście skłaniałabym się ku hybrydowemu modelowi, z przewagą pracy stacjonarnej w biurze i uzupełnieniem w postaci pracy zdalnej. To rozwiązanie zapewnia regularne kontakty bezpośrednie, przy zachowaniu pewnej elastyczności i wychodzeniu naprzeciw potrzebom wielu prawników. Osoby pracujące zgodnie ze swoimi preferencjami zwykle pracują lepiej i wydajniej. 

Jak konkretnie taki hybrydowy model mógłby wyglądać? 

Myślę, że warto odwołać się do zagranicznych rozwiązań, zwłaszcza wprowadzanych przez brytyjskie i amerykańskie kancelarie sieciowe. Przykładowo praca stacjonarna od dwóch do czterech dni w tygodniu, a w pozostałe dni możliwość pracy zdalnej. Innym rozwiązaniem może być praca z domu od 20% do 50% czasu pracy w uzgodnieniu z przełożonym i pod warunkiem, że wszelkie ustalenia uwzględniają zobowiązania wobec klientów. 

Przestawienie kancelarii na stałe na takie warunki pracy to duże wyzwanie. 

Tak, zmiana organizacji pracy jest trudna i w każdej firmie będzie przebiegała nieco inaczej. Przede wszystkim przed podjęciem decyzji warto wysłuchać głosu zespołu i dobrze przemyśleć sprawę. Jasna i otwarta komunikacja wewnętrzna wzmacnia zaufanie w organizacji i daje poczucie bezpieczeństwa. Trzeba wyjaśnić współpracownikom, dlaczego firma przyjmuje konkretne rozwiązanie. Kluczowe jest opracowanie procedur, które pomogą uniknąć wątpliwości, jak działamy w określonej sytuacji. W ramach pracy hybrydowej ważne są regularne spotkania zespołu, na których omawiany jest „plan gry” oraz inne istotne kwestie. Powinny w nich brać udział zarówno osoby pracujące w biurze, jak i zdalnie. Oprócz zagadnień merytorycznych pozostaje kwestia relacji międzyludzkich. Na pewno w modelu hybrydowym trzeba bardziej dbać o integrację zespołu i poczucie wspólnoty. Ważna jest szczegółowa analiza oraz następcze badanie i ocena efektów. Co się sprawdziło? Co nie i dlaczego? Jakie sygnały płyną z wewnątrz organizacji? Jak kształtują się przychody kancelarii po zmianie modelu pracy? Czy nowy model ma przełożenie na mniejszą rotację współpracowników? Jest sporo pytań, które można sobie zadać. 

A jaki długofalowy wpływ te różne modele pracy, ich wypracowywanie mogą mieć na rynek kancelarii prawnych?

Najważniejsza zmiana polega na tym, że doszło do uelastycznienia modelu pracy prawnika. Doceniają to również osoby preferujące pracę stacjonarną. Znajoma prawniczka wskazała, że choć woli pracować w biurze, docenia możliwość wyjazdu na tydzień do rodziny i połączenia go z pracą zdalną. Przed pandemią byłoby o to trudniej. Przede wszystkim doświadczenia pracy zdalnej nie da się wymazać z pamięci. Kluczowa jest też obserwacja rynku przez prawników. Firma może niechętnie patrzeć na jakiekolwiek odstępstwa od stacjonarnego modelu pracy. Tylko potem prawnik będzie rozmawiał z kolegami z kilku innych kancelarii i okaże się, że oni mają większą elastyczność w kształtowaniu modelu pracy. I zacznie się zastanawiać: skoro te kancelarie biorą udział w tych samych transakcjach, występują po drugiej stronie tych samych sporów, to dlaczego u nich się da, a u nas nie? Na rynku są osoby, które z tego powodu odchodzą lub rozważają odejście do konkurencji. Generalnie pracując z partnerami kancelarii widzę, że wielu z nich jest zainteresowanych, jak ich firma jest postrzegana na rynku. Wizerunek kancelarii jako pracodawcy staje się coraz ważniejszy. Całkowity brak możliwości pracy zdalnej i ogólna niechęć do zmian raczej nie będą dobrze odbierane przez kandydatów. 

Czy dostrzegasz, że te zmiany w organizacji pracy pociągnęły za sobą również jakieś zmiany w zarządzaniu kancelariami? 

Zdecydowanie. Widać, że z biegiem czasu zmienia się sposób zarządzania kancelariami prawnymi. Coraz więcej organizacji pyta swoich ludzi o zdanie, zachęca ich do współtworzenia miejsca pracy. Można zaobserwować powolne odchodzenie od silnie scentralizowanego systemu podejmowania decyzji, w którym o wszystkim decyduje „góra”, a podwładni mają się jedynie dostosować. Oczywiście nie każda organizacja idzie lub podąży tą drogą.

Czy na rynku są kancelarie prawne, które mogą szczególnie skorzystać na tych zmianach? 

Według mnie większa elastyczność może być szansą zwłaszcza dla mniejszych i średnich kancelarii. Mogą one wyjść naprzeciw oczekiwaniom sporej grupy prawników odnośnie organizacji pracy. Dzięki temu przyciągną więcej interesujących kandydatów w sytuacji, w której trudniej im konkurować z dużymi podmiotami wysokością wynagrodzeń. Bardziej elastyczny model może być również czynnikiem konkurencji między dużymi kancelariami. 

Monika Pacocha specjalizuje się w rekrutacji prawników dla polskich i międzynarodowych kancelarii, firm konsultingowych, a także działów prawnych spółek. W ramach firmy Pacocha Legal Recruitment świadczy również usługi doradztwa biznesowego dla klientów korporacyjnych oraz prowadzi indywidualne konsultacje dla prawników. Zanim została headhunterem, pracowała jako prawnik w dziale postępowań sądowych i arbitrażowych brytyjskiej kancelarii tzw. Magic Circle oraz w polskiej kancelarii butikowej.