Polecamy tę rozmowę zarówno w formie podcastu, jak i w formie pisanej (poniżej). 

Poniższa rozmowa stanowi zapis nagranej rozmowy umieszczonej powyżej.

Appraisal – w kancelariach często takiego terminu używa się na określenie rozmowy rocznej. W prostym tłumaczeniu to słowo oznacza ocenę. Czy rozmowa roczna to przede wszystkim ocena pracownika, czy może powinna to być bardziej sesja coachingowa i mentoringowa?

To bardzo ciekawe przedstawienie problemu. Wcześniej nigdy tak o tym nie myślałam. Na pewno dobrze przeprowadzona rozmowa roczna jest rozmową rozwojową. Powinna zawierać element docenienia za to, co wydarzyło się w ciagu roku, ale także elementy rozwojowe dotyczące tego, co warto zmienić w przyszłości, na co zwrócić uwagę. W tym sensie jest podobna do sesji coachingowej, czy mentoringowej. Natomiast to innego rodzaju rozmowy. Coaching i mentoring to takie rozmowy, w których gospodarzami są coachee  i mentee. To oni decydują, jaki jest temat rozmowy, jaki jest jej cel, o czym chcą rozmawiać. Rolą coacha jest umiejętne nawigowanie, by ta rozmową toczyła się rytmem i w ramach, które doprowadzą do osiągnięcia określonego celu. W przypadku idealnej rozmowy rocznej gospodarzem jest zarówno przełożony, starszy prawnik, jak i pracownik, który moim zdaniem powinien być pełnoprawnym uczestnikiem takiej rozmowy.  

To pewnie zależy też od podejścia emocjonalnego do tej rozmowy, wyjścia ze stereotypowego schematu pracodawca-pracownik i poczucia się przez ocenianego jako gospodarz tej rozmowy. Chodzi zatem o pewną partnerską relację?

Tak wyobrażam sobie idealną rozmowę roczną, żeby była jak najbardziej wspierająca relację między pracownikiem a szefem. W takiej rozmowie to obie strony są współgospodarzami, maja prawo do przedstawienia swoich przemyśleń, ocen, wrażeń, życzeń, planów. Oczywiście w kancelariach, szczególnie takich, które mają sformalizowane podejście do rozwoju, przygotowane są pewne ramy, kwestionariusze do rozmowy rocznej. Moim zdaniem pomagają uporządkować przebieg myśli, natomiast powinny być tylko pomocą. W tych kwestionariuszach jest miejsce na samoocenę i ocenę ze strony pracodawcy.  Czasami takie rozmowy roczne są jak negocjacje, bo chodzi o to żeby wszyscy wyszli z tej rozmowy zadowoleni, pełni pomysłu na to, co chcą robić w przyszłości, jak chcą się rozwijać w kancelarii. Taka rozmowa powinna to wspierać. Pracownik powinien wychodzić z jasnością, jakie są oczekiwania wobec niego na przyszłość, i w jaki sposób jest ocenione to, co wydarzyło się w przeszłości.  

A nie chodzi po prostu o to, żeby pracownik był bardziej wydajny i billing się zgadzał? 

Są oczywiście pewne KPI, jak to w biznesie. Celem kancelarii jest przecież prowadzenie biznesu wiec prawnicy też maja przed sobą postawione cele. To, co powinno być jasne i transparentne i temu służy rozmowa roczna, to dobre określenie tych celów. Dobre czyli dostosowane do etapu rozwoju zawodowego, ale też takie z którymi dany prawnik się identyfikuje i które są akceptowane przez jego przełożonego. Dobrym modelem, który wydaje mi się warto jest realizować, to przed rozmową w ramach przygotowania określenie przez pracownika samodzielnie kierunków, w jakich chciałby podążać w kolejnym roku.

Do dobrej rozmowy rocznej  prowadzi zatem dobre przygotowanie tak jak wspomniane wypełnianie kwestionariuszy, ale to też pewnie przygotowanie emocjonalne i tu również trzeba wykonać pewną pracę.

Tak, to często są silne emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, kiedy ten przekaz rozwojowy, nie nazywam go krytyka, bo tu chodzi o przekazanie komunikatu, który pozwala się rozwijać, jest postrzegany jako ocena negatywna. To mogą być duże emocje. 

“Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego”

To jak dobrze przygotować się do takiej rozmowy. Po pierwsze od strony młodego prawnika? 

Warto skorzystać z kwestionariuszy, które porządkują myślenie. Trzeba pochylić się z refleksją nad tym, jaki był ten rok, z czego jestem dumny, zadowolony, co mi się udało, a co zrobiłbym inaczej, co mi się nie udało, jakie mam spostrzeżenia odnośnie celów postawionych rok wcześniej, czy udało się je zrealizować, co mi pomagało, a co przeszkadzało, co mnie wspierało, a co wręcz przeciwnie, gdzie chciałbym być za rok, co mnie wspiera w tej drodze. Chodzi o uczciwe przemyślenie tego wszystkiego. Nigdy nie jest tak, że jesteśmy idealni i wszystko się udało fantastycznie albo rok był całkowicie słaby i nic się nie udało. Zawsze jest trochę tego co się udało i było dobre, jak i tego co nie wyszło. Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego. 

A czy po stronie starszych prawników, tych którzy prowadzą rozmowę taka praca też powinna być odrobiona? 

Zdecydowanie. Ja, gdy przeprowadzałam takie rozmowy i nie pracowałam z kimś dużo bezpośrednio, to robiłam wywiad, w którym zadawałam te pytania, które wymieniłam, co się udało, co nie, dlaczego. Czasami zapraszałam do takiej rozmowy kogoś, kto dużo współpracował z danym prawnikiem. Rozmowa roczna jest pewną informacją zwrotną, a taka informacja zwrotna jest dobra i rozwojowa tylko, jeśli jest konkretna, dotyczy rzeczy i sytuacji, które zostają przedstawione w sposób konkretny. Nie warto używać więc zwrotów niedookreślonych i ogólnych: „ty zawsze”, „ty nigdy” albo „zdarzało się”, bo pracownikowi bardzo trudno się w tym odnaleźć i to dotyczy zarówno elementów chwalenia i doceniania, jak i elementów gdy mówmy, że coś mogło być zrobione lepiej. W każdej sytuacji dobrze mówić o konkretach. Z pozycji pracownika to szczególnie ważne, gdy mówimy o tym, że coś powinno potoczyć się lepiej, bo w takiej sytuacji pracownikowi dużo łatwiej odnieść się do czegoś konkretnego, przedstawić swój punkt widzenia. To ważne, żeby on mógł się także wypowiedzieć, a trudno się wypowiadać w stosunku do tego, co jest powiedziane w sposób ogólnikowy, że ktoś coś powiedział, coś ktoś usłyszał. Tego typu rzeczy nie służą dobrej rozmowie. 

A co gdy prawnik – pracownik ma już dość. To jego trzecia lub czwarta rozmowa w tej firmie, czuje że wiele rzeczy mu się nie podoba, ma dość. Czy może wypowiedzieć frustrację, krytykę, czy lepiej zachować to dla siebie i rozglądać się za innym miejscem pracy? 

Jak mówią prawnicy – case by case. Trzeba się zastanowić czemu by to miało służyć.  Jeżeli tylko wyrzuceniu frustracji, to może z psychicznego punktu widzenia to będzie pomocne, ale zasadniczo wtedy, gdy ktoś szuka już sobie innego miejsca lub już je znalazł. Natomiast mnie się wydaje, że w ogóle ludzie powinni rozmawiać ze sobą szczerze. Taka rozmowa, która zakłada mocne emocje może być trudna i może prowadzić do takich rezultatów, których nie chciałby ani pracownik ani pracodawca. Jeżeli rzeczywiście w trakcie rozmowy pracownik chce powiedzieć rzeczy które są dla niego trudne, to ma do tego prawo, to jest dobre miejsce do tego, jeśli nie miał na to szansy wcześniej. Dobrze to sobie wcześniej przemyśleć, ułożyć w głowie, co chce się powiedzieć i jaki jest tego cel. Tłumienie takich emocji, szczególnie, jeśli to etap frustracji, niczemu dobremu nie służy niezależnie, czy mówimy o rozmowie rocznej, czy komunikacji i relacjach w firmie. 

“Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę”

Poruszaliśmy kwestię oceny, krytyki, czy jak to Pani nazwała komunikatów rozwojowych. Jak dobrze analizować tę krytykę i na nią reagować?

Dobrze przeprowadzona rozmowa roczna i w ogóle każda rozmowa nie postawi drugiej strony – bo to może dotyczyć pracodawcy, jak i pracownika – w pozycji osoby broniącej się. Taka rozmowa ma na celu poszerzenie perspektywy, pokazanie, że pewne kwestie mogą być inaczej widziane w zależności od tego, z której strony się na to patrzy. Pracownik jest osoba trochę „słabszą” bo to jednak on jest oceniany więc dużo łatwiej będzie pracownikowi odnaleźć się w słowach, które on uznaje za krytykę wtedy, kiedy będzie miał szansę wypowiedzenia się, ale nie z pozycji osoby która się broni, tylko powiedzenia „zrobiłem tak, dlatego, że” – wyjaśnienia i pokazania szerszego obrazu tej sytuacji. Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę, jak zachować się inaczej następnym razem w sytuacji, w której został popełniony błąd. Wszyscy popełniamy błędy, ale to co jest złe to powtarzanie tego samego błędu kolejny raz. Miałam rozmowy, kiedy mówiliśmy o tematach trudnych i angażujących emocjonalnie. To, co bardzo pomagało, to zadawanie otwartych pytań, jak ty to widzisz, jak ty to odbierasz, co teraz zrobiłbyś inaczej. To jest schemat informacji zwrotnej, możliwość, aby osoba, która czuje się atakowana, czy krytykowana, miała szanse powiedzieć „teraz zrobiłbym tak”, „zachował się w ten sposób”. Wtedy, nawet jeśli mówimy o rzeczach trudnych, to jest szansa, że pracownik w przyszłości postąpi zgodnie z alternatywnym zachowaniem, jakie wskazał. Na pewno większa szansa, niż jak powie mu to pracodawca. Coaching i mentoring w zasadzie powinien być elementem rozmowy rocznej i każdej rozmowy zawierającej informację zwrotną żeby te pytania zadawane przez rozmówcę były stymulujące do wypracowywania własnej odpowiedzi i rozwiązań.

To może trzeba wprowadzić asystę coacha do takich rozmów?

Nie sądzę. Natomiast warto używać narzędzi, które są wykorzystywane w coachingu i mentoringu. Na przykład otwarte pytania, takie które nie zawierają sugestii, nie zawierają oceny, nie zaczynają się od „dlaczego”, bo to już jest element oceniający i stawiający w pozycji obronnej, lepiej zapytać „co zrobiłbyś inaczej”, „jak ty to widzisz”. To pomaga przy trudnych rozmowach obniżyć poziom emocji i wyjść pracownikowi z pozycji obronnej. Wtedy zaczyna to być rozmowa partnerska, która na koniec dnia pozwoli rozwiązać problem i uniknąć go w przyszłości. Poza tym pozostawia wzmocnione, pozytywne relacje między pracodawcą i pracownikiem.

“(…)to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych”

Pani przeprowadzała takie rozmowy. Dla przełożonego to przyjemne doświadczenie, czy żmudna konieczność i poświęcenie cennego czasu? 

To jest ciekawe i bardzo ważne doświadczenie. Uczestniczyłam w rozmowach, które były przyjemne, ale także takich, które były trudne, dlatego, że na przykład mój rozmówca miał konkretne oczekiwania, których ja nie mogłam spełnić i stałam w pozycji obronnej. Takie rozmowy to czasem trudne doświadczenie. Niemniej, to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych. Nawet jeśli przeprowadzamy pozytywną rozmowę roczną, bo to był dobry rok, ktoś przeprowadził świetne transakcje, odniósł znaczące sukcesy, to dobrze różne elementy rozwojowe wpleść, na przykład zastanowienie się, co spowoduje, że ten sukces będzie kontynuowany w kolejnym roku, tak żeby nie osiąść na laurach, tylko pójść dalej.

Mówimy cały czas o rozmowach rocznych, ale czy nie lepsze były by częstsze rozmowy np. kwartalne? 

Mamy rozmowy roczne, bo są związane także z aspektami finansowymi, przekazaniem informacji na temat bonusów, więc odbywa się to po zamknięciu roku. Wtedy kancelaria dzieli się ze swoimi prawnikami zyskiem i to jest jeden z elementów rozmowy rocznej. Natomiast regularna informacja zwrotna powinna być elementem kultury korporacyjnej. Gdy od razu reagujemy na pewne wydarzenia, na przykład wskazujemy młodszemu prawnikowi zrobiłeś to i to, klient dobrze na to zareagował, to dla prawnika to będzie informacja uskrzydlająca, która spowoduje, że ponownie zastosuje te dobre rozwiązania i zachowania. Jeśli natomiast chodzi o coś trudnego, to też im wcześniej ta informacja zostanie przekazana, tym większa szansa, że ktoś przyjmie to pozytywnie. Tuż po spotkaniu można wskazać na coś, co spowodowało negatywny skutek w relacji z klientem i zapytać „co ty o tym myślisz”. Przy informacji zwrotnej również warto dawać szasnę na wypowiedzenie się. Warto wskazywać na takie rzeczy, żeby druga strona miała okazję usłyszeć, że wydarzyło się coś, czego być może nawet nie zauważyła. A może zrobiła to intencjonalnie, bo wie o czymś, czego my nie wiemy i to był element strategii. Dzięki bezpośredniej informacji zwrotnej ta sytuacja od razu się wyjaśnia.  Im szybciej mówimy o naszych obserwacjach pozytywnych i negatywnych, tym większa szansa, że te pozytywne będą wzmacniane, a te negatywne eliminowane. Poza tym relacja będzie wtedy oparta na szczerości.  

Podsumowując, jakie są dobre warunki rozmowy rocznej? 

Dążenie do partnerstwa i danie szansy dwóm stronom wypowiedzenia się w warunkach poczucia bezpieczeństwa, wykorzystanie narzędzi mentoringowych i coachingowych, stawianie otwartych pytań, nieoceniających i niesugerujących, danie szansy dwóm stronom żeby mogły wypracować najlepsze rozwiązania. Poza tym ważne jest dobre przygotowanie do rozmowy. Bez dobrego przygotowania nie da się przeprowadzić dobrej rozmowy rocznej. Ważne są też warunki, w jakich przeprowadzamy rozmowę. To musi być odpowiedni czas i odpowiednie miejsce, wyłączenie komunikatorów. 

A spotkanie online utrudnia taką rozmowę? 

Wydaje mi się, że nie. Oczywiście jest inaczej, ale sądzę, że prawie rok konieczności zachowania dystansu nauczył nas przeprowadzania takich rozmów. Ja przeprowadzam tak sesje coachingowe oraz mentoringowe i nie czuję istotnej różnicy. 

Dziękuję za rozmowę.